lunes, 7 de julio de 2008

PORTAFOLIO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

UNIDAD I 3
INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES_ 3
1.1 LA TEORÍA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN_ 3
1.1.1 TEMAS_ 4
1.2 RETOS ACUALES_ 4
1.2 ORGANIZACIÓN_ 4
1.2.1 definición 4
1.2.2 TIPOLOGIA_ 4
1.2.3 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN_ 5
1.3 PERSPECTIVAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES_ 6
1.3.1 EL SISTEMA ABIERTO_ 6
debe interactuar con el entorno para sobrevivir, no debe aislarse, debe adaptarse continuamente al entorno para buscar y obtener los recursos necesarios. 6
1.3.2 CONFIGURACIÓN_ 7
1.4 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL_ 7
1.4.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES_ 7
1.4.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES_ 8
1.4.3 DESEMPEÑO Y RESULTADOS DE LA EFETIVIDAD_ 9
1.5 EVOLUCION DE LA TEORIA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL_ 9
1.5.1 PERSPECTIVAS HISTÓRICAS_ 9
1.5.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEO_ 10
1.5.3 COMPARACION ENTRE EL DESEMPEÑO EFICIENTE Y LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 11
1.6 MODELO DEL LIBRO_ 11
1.6.1 NIVEL DE ANÁLISIS_ 12
1.6.2 PLAN DEL LIBRO_ 12
1.6.3 PLAN DE CADA CAPITULO_ 12
1.7 conceptos clave_ 12
2 UNIDAD PROPOSITO ORGANIZACIONAL Y DISEÑO ORGANIZACIONAL 13
2.1 LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 13
2.2 PROPOSITO ORGANIZACIONAL_ 14
2.2.1 MISIÓN_ 14
2.2 LAS METAS OPERATIVAS_ 14
2.2.3 IMPORTANCIA DE LAS METAS_ 15
2.3 UN MODELO PARA ELEGIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO_ 15
2.3.1 ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE PORTER_ 15
2.3.2 TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS DE MILIS Y SNOW_ 16
2.3.3 COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 16
2.3.4 OTROS FACTORES QUE SEÑALAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 17
2.4 EVALUACION DE LE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL_ 17
2.5 ENFOQUES DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVIDAD_ 17
2.5.1 ENFOQUE BASADO EN METAS_ 17
2.5.2 ENFOQUE BASADO EN RECURSOS_ 18
2.5.3 ENFOQUE BASADO EN EL PROCESO INTERNO_ 18
2.6 UN MODELO DE EFECTIVIDAD INTEGRADO_ 18
Conceptos clave 19
2.7 FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL_ 20
2.7.1ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN_ 20
2.7.2 PERSEPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION REFERENTE A LA ESTRUCTURA 21
2.8 ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL_ 23
2.8.1 ACTIVIDADES LABORALES REQUERIDAS_ 23
2.8.3 OPCIONES DE AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL 23
2.9 DISEÑOS FUNCIONALES, DIVISONAL Y GEOGRAFICO_ 24
2.9.1 ESTRUCTURA FUNCIONAL 24
2.9.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL CON VINCULOS HORIZONTALES_ 25
2.9.3 ESTRUCTURA DIVICIONAL 25
2.9.4 ESTRUCUTURA GEOGRAFICA_ 25
2.10 ESTRUCTURA MATRICIAL. 26
2.10.1 CONDICIONES PARA LA MATRIZ 26
2.10.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES. 27
APLICACIÓN DE DISEÑO ESTRUCTURAL 27
2.11 ESTRUCTURA HORIZONTAL_ 28
2.11.1 CARACTERÍSTICAS: 29
2.11.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES_ 29
2.12 ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL_ 30
2.13 ESTRUCTURA HIBRIDA_ 31
2.14 APLICACIONES DEL DISEÑO ESTRUCTURAL_ 32
2.14.1 ALINEACION ESTRUCTURAL 32
2.14.2 SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL 32
3.0 EL ENTORNO_ 35
3.1 EL DOMINIO DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO_ 35
3.1.1 ENTORNO DE TAREA_ 35
3.1.2 ENTORNO GENERAL 35
3.2.1 DIMENSIÓN SIMPLE- COMPLEJA_ 36
3.2.2 DIMENSIÓN ESTABLE- INESTABLE_ 37
3.2.3 MODELO_ 37
3.3.1 PUESTOS Y DEPARTAMENTOS_ 37
3.3.2 AMORTIGUAMIENTO E INTERCONEXIÓN DE FRONTERAS_ 38
3.3.3 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN_ 38
3.3.4 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS PROCESOS ORGÁNICO Y MECANICISTA_ 38
3.3.5 PLANEACION, PRONOSTICOS Y CAPACIDAD DE RESPUESTA_ 39
3.4 MODELOS PARA LAS RESPUETAS ORGANIZACIONALES A LA INCERTIDUMBRE 39
3.5 DEPENDENCIA DE RECURSOS_ 40
3.6 CONTROL DE RECURSOS DEL ENTORNO_ 40
3.6.1 ESTABLECIMIENTO DE VINCULOS INTERORGANIZACIONALES_ 40
3.6.2 CONTROL DEL DOMINIO DEL ENTORNO_ 41
MODELO INTEGRADO ORGANIZACIÓN- ENTORNO_ 42
3. 7 RELACIONES ÍNTERORGANIZACIONALES_ 44
3.7.1. ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES_ 44
3.7.2 DEPENDENCIA DE RECURSOS_ 45
3.7.5 INSTITUCIONALISMO_ 48
3.8 DISEÑO DE ORGANIZACIONES PARA EL ENTORNO ORGANIZACIONAL_ 50
3.8.2 DISEÑO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL 51
3.8.3 CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES GLOBALES_ 52
3.8.5 EL MODELO DE LA ORGANIZACIÓN TRASNACIONAL. 54
4.0 ELEMENTOS DE DISEÑO INTERNO_ 55
4.1 TECNOLOGIAS DE MANUFACTURA Y SERVICIO_ 55
4.1.1 TECNOLOGIA CENTRAL DE UNA ORGANZACION DE MANUFACTURA_ 55
4.1.2 APLICACIONES CONTEMPORÁNEAS_ 57
4.1.3 TECNOLOGÍA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIO_ 58
4.1.4 TECNOLOGÍA DEPARTAMENTAL NO CENTRAL 59
4.1.5 EL DISEÑO DEPARTAMENTAL 60
4.1.6 INTERDEPENDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTO_ 61
4.1.7IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE PUESTOS_ 62
4.2.2 INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL 65
4.2.3 LA ADICIÓN DEL VALOR ESTRATÉGICO: FORTALECIMIENTO DE LA COORDINACIÓN INTERNA 68
4.2.4 LA ADICIÓN DE VALOR ESTRATÉGICO: FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES EXTERNAS 69
4.2.5 IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 71

















PORTAFOLIO

Diseño Organizacional

UNIDAD I
INTRODUCCIÓN A LAS ORGANIZACIONES

1.1 LA TEORÍA ORGANIZACIONAL EN ACCIÓN

Con los rápidos avances en la tecnología y en las comunicaciones, el tiempo que toma influir en el mundo, aun desde los lugares más remotos se ha reducido de años a solo segundos. Los mercados, tecnologías y organizaciones cada vez se interconectan más.
Durante gran parte del siglo XX, las organizaciones operaban en un entorno relativamente estable, de manera que los directivos podían enfocarse en diseñar estructuras y sistemas que mantuvieran la organización en marcha con eficiencia y sin problemas.
Para las organizaciones contemporáneas el mundo se esta volviendo cada vez mas pequeño es por eso que han estado absortas en la tecnología de la información que afecta la forma en que están administradas y diseñadas. En el ámbito de trabajo de la actualidad, muchos empleados desempeñan gran parte de su trabajo en las computadoras y pueden trabajar en equipos virtuales, conectados electrónicamente con sus colegas alrededor del mundo. Es necesario que las organizaciones modernas se sientan como en casa en cualquier lugar del mundo. Las compañías pueden situar diferentes partes de la organización en el lugar mas adecuado para el negocio: la alta dirección en una ciudad, la producción técnica e intelectual en otra. Una tendencia relacionada es contratar la realización de algunas funciones a organizaciones en otros países o a socios con organizaciones en el exterior para obtener una ventaja global.

Esta creciente interdependencia implica para las compañías que el entorno se este volviendo extremada y complejamente competitivo. Las organizaciones tienen que aprender a cruzar las fronteras del tiempo, la cultura y la geografía con el fin de sobrevivir.
Compañías grandes y pequeñas están en busca de las estructuras y procesos idóneos que les puedan ayudar a cosechar los frutos de las ventajas que ofrece la interdependencia global y a minimizar las desventajas.

La diversidad es un hecho de la vida que ninguna organización puede darse el lujo de ignorar. A medida que las organizaciones operan de manera creciente en un campo de juego global, la fuerza de trabajo, así como la base de clientes, esta cambiando de manera radical.

Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos:
No ignore el ambiente externo o quiera proteger de él a la organización. Dado que el ambiente es impredecible, no espere lograr orden o racionalidad totales dentro de la organización. Esfuércese por conseguir un balance entre el orden y la flexibilidad.

1.1.1 TEMAS
1.2 RETOS ACUALES
La investigación basada en cientos de organizaciones proporciona el conocimiento fundamental. Hay algunos desafíos específicos que están relacionados con diversas cuestiones como la globalización
1.2 ORGANIZACIÓN
1.2.1 definición

Es una entidad social que esta dirigida por metas diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada vinculada por el entorno. Compuestas por personas y por sus relaciones interpersonales. Una organización existe cuaNdo las personas interactúan entre si para realizar funciones esenciales que ayuden a lograr las metas.
1.2.2 TIPOLOGIA
SIN FINES DE LUCRO
Este sistema atiende a la gente sin recursos, sus fondos provienen de aportación, subvenciones, donaciones y sus gerentes encaminan sus esfuerzos hacia la generación del impacto social así como no cuentan con un saldo final.

CON FINES DE LUCRO
Los gerentes encaminan su s esfuerzos a la obtención de dinero (ganancias), sus recursos provienen de la venta de producto a clientes así como los gerentes se enfocan en mejorar los productos para aumentar los ingresos por ventas, por ello deben de asegurar flujo de recursos estable para continuar sus operaciones.

LINEAL O MILITAR: centraliza una sola persona y se da en pequeñas empresas

FUNCIONAL O DE TAYLOR: consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre desde gerente-obrero ejecute el menor número de funciones.

STAFF: surge como consecuencia de grandes organizaciones especialistas capaces de proporcionar información experta y asesoria a departamento en línea.

POR COMITES: asignar diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver problemas que se encomienden directivo, ejecutivo y vigilancia.

MATRICAL: matriz de parrilla de proyecto o administración de producto, se abandona el principio de unidad de mando con estructura administrativa y mecanismo especial.




1.2.3 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
reunir recursos para alcanzar metas y resultados deseados
producir bienes y servicios de manera eficiente
facilitar la innovación
utilizar tecnologías modernas de información y manufactura
adaptarse en influir en un entorno dinámico de cambio
crear valor para dueños, clientes ,empleados
adecuarse a retos existentes que suponen la diversidad, ética, motivación, y coordinación de los empleados.

IMPORTANCIA
Son centrales para la vida de las personas ya que ejercen una influencia predominante en su vida por que producen los bienes y servicios que los consumidores desean a precios competitivos.


1.3 PERSPECTIVAS SOBRE LAS ORGANIZACIONES

1.3.1 EL SISTEMA ABIERTO
debe interactuar con el entorno para sobrevivir, no debe aislarse, debe adaptarse continuamente al entorno para buscar y obtener los recursos necesarios.
EL SISTEMA CERRRADO: no depende de su entorno, es autónomo, cerrado e aislado su diseño es más interno así como su entorno es más estable y predecible.
TIPOS DE SISTEMA
SIN FINES DE LUCRO
Este sistema atiende a la gente sin recursos, sus fondos provienen de aportación, subvenciones, donaciones y sus gerentes encaminan sus esfuerzos hacia la generación del impacto social así como no cuentan con un saldo final.

CON FINES DE LUCRO
Los gerentes encaminan su s esfuerzos a la obtención de dinero (ganancias), sus recursos provienen de la venta de producto a clientes así como los gerentes se enfocan en mejorar los productos para aumentar los ingresos por ventas, por ello deben de asegurar flujo de recursos estable para continuar sus operaciones.

CENTRO TECNICO: compuesto por personas que realizan el trabajo básico (producción, de subsistema, salida de productos y servicios, transformación, entradas y salidas.

SOPORTE TECNICO: ayuda a la organización a adaptarse al entorno (problemas, oportunidades y desarrollo). Así como que es el responsable de la innovación.

EQUIPO DE SOPORTE ADMINISTRATIVO: responsable de que las actividades marchen sin dificultades y mantenimiento de la organización.

DIRECCION: Proporciona una guía estratégica de metas y políticas para la organización.
Los mandos medios son los responsables de la coordinación e implementación de responsabilidad de dirigir y coordinar.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Diseñe la organización de manera que las 5 partes básicas: centro técnico, soporte técnico soporte administrativo, alta dirección y mando, mediante desempeñen de manera adecuada las funciones del subsistema de producción, mantenimiento, adaptación, e interconexión de fronteras , intente mantener una balance entre las 5 partes a fin de que trabajen conjuntamente para la efectividad organizacional.

EQUIPO DE SOPORTE ADMINISTRATIVO: responsable de que las actividades marchen sin dificultades y mantenimiento de la organización.


1.3.2 CONFIGURACIÓN
SISTEMA: conjunto de elementos que interactúan entre si que recibe entradas, transforma, y descarga.
ENTRADAS: empleados, materia prima, recursos, físicos, información y recursos financieros.
PROCESO DE TRANSFORMACION: cambia las entradas en algo de valor que regresa al entorno.
SALIDAS: productos y servicios específicos para el consumidor, clientes, satisfacción.

SUBSISTEMA: desarrolla funciones específicas para la organización
producción
interconexión de fronteras
mantenimientos
adaptación
dirección.


PRODUCCION: genera productos y servicios.
MANTENIMIENTO: libre operación, conserva elementos organizacionales.
ADAPTACION: Cambio y adaptación a l ambiente organizacional.
DIRECCION: responsable de coordinar y dirigir a los demás.
FRONTERAS: intercambios con el entorno.



1.4 DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1.4.1 DIMENSIONES ESTRUCTURALES


FORMALIZACIÒN: cantidad de documentación escrita en la organización que incluye:
1. procedimientos
2. descripción de puestos
3. regulaciones
4. manuales de políticas
Que describe el comportamiento de actividades, medidas por el número de páginas.


ESPECIALIZACIÒN: grado en el cual las tareas organizacionales están divididas en:

ALTA: en donde cada empleado desarrollara una pequeña variedad de tareas.
BAJA: los empleados desempeñaran una amplia gama de tareas (especialización = división laboral).
JERARQUIA DE AUTORIDAD: quien reporta a quien y el tramo de control de cada gerente o directivo.
CENTRALIZACION: nivel jerárquico para tomar una decisión
PROFESIONALISMO: nivel de educación y capacitación formal que tiene el empleado, numero de promedio de años de educación , empleados, mayor a 20 en practica medica y menos de 10 en compañía constructora.
RAZONES DE PERSONAL: desarrollo de las persona en relación con sus funciones y departamentos-; se mide al dividir el numero de empleados en una clasificación entre el total de empleado de una organización.

ESTRUCTURA:
formalización
especialización
jerarquía y autoridad
centralización
razón de personal.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Pensar acerca de una organización como una entidad distintas de las personas que trabajan en ella. Describir la organización con base en su tamaño, formalización, descentralización, especialización, profesionalismo, índice de personal, etc. Utilice esta característica para analizar a la organización y compararla con otras organizaciones.



1.4.2 DIMENSIONES CONTEXTUALES

Tamaño: magnitud de la organización reflejada en el numero de personas que hay.
Tecnología organizacional: herramientas, técnicas, y acciones que se emplean para transformar entradas en salidas.
Entorno: incluye el elemento que se encuentra fuera de los límites de la organización. Las Metas y estrategias: definen puposito y técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones.
La Cultura es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdo y normas cruciales, comportamientos. Etc. Ya que los clientes deben tener un nivel de satisfacción de alta calidad y un precio razonable. Que no es más que el índice de desempeño y efectividad organizacional para agradar a todos los participantes en este caso la efectividad seria cuando la organización alcanza sus metas claras cuando tienen sus estrategias bien enfocadas para alcanzarlas. En donde actúan los participantes internos que tiene un salario adecuado, buenas condiciones de trabajo, satisfacción laboral y los participantes externos que no existe una alta demanda, ni incremento salarial además regidos por sindicatos.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Al establecer las metas y el diseño organizacional considere las necesidades e intereses de todos los participantes para lograr la efectividad.

1.4.3 DESEMPEÑO Y RESULTADOS DE LA EFETIVIDAD
La efectividad es el grado en el cual una organización logra sus metas a diferencia de la eficiencia que es la cantidad de recursos utilizados para generar una unidad de producto.

El enfoque del participante esta perspectiva evalúa la satisfacción de los participantes como indicador del desempeño organizacional. de la comunidad del usuario.

1.5 EVOLUCION DE LA TEORIA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Es una forma de concebir a las organizaciones de ver y analizarlas con mas precisión y mayor profundidad de lo que cualquier otra persona podría hacerlo. Las formas de ver y pensar de las organizaciones esta basada en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento organizacional.
1.5.1 PERSPECTIVAS HISTÓRICAS

El diseño organizacional y las prácticas gerenciales se han ido transformado a través del tiempo como respuesta a los cambios en una sociedad mas amplia.
Acerca de que la era moderna de la teoría administrativa comenzó con la perspectiva clásica y el surgimiento del sistema de administración a principios de siglo XX. Frederick winslow Taylor creador de La administración científica es la que postula que las decisiones organizacionales y el diseño del trabajo deben basarse en el estudio preciso y científico de las situaciones individuales.
El comportamiento organizacional es el micro enfoque para el estudio de la organizaciones que se centra en los individuos dentro de las mismas como las unidades relevantes de análisis.

Las contingencias de la teoría son las que denotan que una cosa depende de otra; la situación organizacional dicta el enfoque directivo correcto

Las dimensiones contextuales son los rasgos que caracterizan a la organización global, incluyendo su tamaño, tecnología y metas. En cambio las dimensiones estructurales son las descripciones de las características internas en una organización.

Los estudios hawthorne son las series de experimentos realizados para medir la productividad del trabajador, las cuales comenzaron en 1924ribuyeron al incremento en la producción de los empleados al mejor trato de los directivos, hacia ellos durante el experimento.

1.5.2 DISEÑO ORGANIZACIONAL CONTEMPORÁNEO

Los directivos y las organizaciones siguen estando marcados en el alto grado por el enfoque jerárquico y burocrático que surgió hace mas de un siglo. Se esta experimentando un cambio en su perspectiva basada en los sistemas mecánicos, biológicos y naturales, tornándose grandes y complejas de manera vertical y burocrática.

La teoría del Caos: es una teoría científica que sugiere que las relaciones en los sistemas complejos y adaptables están compuestas por numerosas interconexiones que crean efectos no intencionados que vuelven impredecible al entorno.
La teoría Meso: es un nuevo enfoque en el estudio de las organizaciones que integran tanto los niveles micro como macro del análisis.
Teoría Organizacional: macro enfoque hacia las organizaciones que incrementan la organización global como unidad.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Sea cauteloso cuando aplique algo que funciona en una situación a otra. No hay 2 situaciones organizacionales iguales. Utilice la teoría organizacional para identificar la estructura, metas, la estrategia y los sistemas directivos correctos para cada organización.
Se puede decir que las organizaciones y directivos actuales están experimentando un cambio en su perspectiva basado en los sistemas mecánicos, biológicos y naturales.


1.5.3 COMPARACION ENTRE EL DESEMPEÑO EFICIENTE Y LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Como se ha visto las organizaciones son las entidades sociales que están dirigidas por metas, sistemas de actividad delibera mente estructuradas y vinculadas con el entorno .existen dos tipos de esta son:

ORGANIZACIÓN BUROCRATICA: Perspectiva que enfatiza la dirección sobre una base impersonal y racional mediante los elementos como la autoridad y responsabilidad claramente definidas, la documentación administrativa formal y la aplicación uniforme de reglas estandarizadas.

ORGANIZACIÓN QUE APRENDE: En la cual todo están involucrados y en la identificación y solución experimentada para mejorar e incrementar de manera continúa su capacidad.
En toda organización deben existir los participantes que son cualquier grupo dentro o fuera de una organización que tenga un interés en el desempeño de esta. Por eso deben de llevar una serie de principios administrativos que dan la perspectiva de la administración de sistemas cerrados que se enfoca en la organización integral y tiene su origen en las ideas de los participantes conforme a sus roles que no son mas que unidades económicas en la sociedad para así establecer un sistema que es un conjunto de elementos que interactúan entre si y que adquieren entradas del entorno las transforma y las descarga. Existen dos tipos y son:
ü SISTEMA ABIERTO: que debe interactuar con el entorno para sobrevivir
ü SISTEMA CERRADO: es autónomo en el contenido independiente de su entorno.

Pero a su vez cuenta con subsistemas que son las divisiones de una organización que desempeñan funciones especificas para supervivencia organizacional que tiene una porción de trabajo estrechamente definida asignada a una persona llamada tarea.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos

Cuando diseñe una organización que aprende y que se pueda adaptar al entorno turbulento incluya elementos como la estructura horizontal, la información compartida, los roles, la estrategia de la colaboración y una cultura de adaptación. Entornos estables, las organizaciones pueden lograr un desempeño eficiente con una estructura vertical, información y sistema de control formales, tareas rutinarias, estrategia competitiva y una cultura estable.

1.6 MODELO DEL LIBRO
Las diferentes temáticas relevantes para la teoría y el diseño organizacional, administración o comportamiento relacionado con el nivel de análisis.


1.6.1 NIVEL DE ANÁLISIS
En teoría de sistemas es el estudio al cual se le proporciona el principal enfoque; normalmente las organizaciones e caracterizan por 4 niveles cada uno de análisis.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Conviértase en un director competente e influyente mediante el uso de los modelos que proporciona la teoría organizacional para interpretar y entender la organización que lo rodea.
1.6.2 PLAN DEL LIBRO

1.6.3 PLAN DE CADA CAPITULO
Cada capitulo comienza con un diseño organizacional ejemplificando liderazgo por diseños y portafolios de puntos clave

1.7 conceptos clave

Administración científica es la que postula que las decisiones organizacionales y el diseño del trabajo deben basarse en el estudio preciso y científico de las situaciones individuales.
Comportamiento organizacional es el micro enfoque para el estudio de la organizaciones que se centra en los individuos dentro de las mismas como las unidades relevantes de análisis.
Contingencias de la teoría son las que denotan que una cosa depende de otra; la situación organizacional dicta el enfoque directivo correcto

Dimensiones contextuales son los rasgos que caracterizan a la organización global, incluyendo su tamaño, tecnología y metas. En cambio las dimensiones estructurales son las descripciones de las características internas en una organización.
Efectividad es el grado en el cual una organización logra sus metas a diferencia de la eficiencia que es la cantidad de recursos utilizados para generar una unidad de producto.
Enfoque del participante esta perspectiva evalúa la satisfacción de los participantes como indicador del desempeño organizacional. de la comunidad del usuario.
Estudios hawthorne son las series de experimentos realizados para medir la productividad del trabajador, las cuales comenzaron en 1924ribuyeron al incremento en la producción de los empleados al mejor trato de los directivos, hacia ellos durante el experimento.
Nivel de análisis: es el estudio al cual se le proporciona el principal enfoque; normalmente las organizaciones e caracterizan por 4 niveles cada uno de análisis.

Organización: organizaciones son las entidades sociales que están dirigidas por metas, sistemas de actividad delibera mente estructuradas y vinculadas con el entorno .existen dos tipos de esta son:
Organización burocrática: Perspectiva que enfatiza la dirección sobre una base impersonal y racional mediante los elementos como la autoridad y responsabilidad claramente definidas, la documentación administrativa formal y la aplicación uniforme de reglas estandarizadas.
Organización que aprende: En la cual todo está involucrado y en la identificación y solución experimentada para mejorar e incrementar de manera continúa su capacidad.
Sistema: conjunto de elementos que interactúan entre si que recibe entradas, transforma, y descarga
Tarea: porción de trabajo estrechamente definida asignada a una persona
Sistema abierto: debe interactuar con el entorno para sobrevivir, no debe aislarse, debe adaptarse continuamente al entorno para buscar y obtener los recursos necesarios.
Sistema cerrado: no depende de su entorno, es autónomo, cerrado e aislado su diseño es más interno así como su entorno es más estable y predecible.
Subsistema: desarrolla funciones específicas para la organización, producción, interconexión de fronteras, mantenimientos, adaptación, dirección.
Teoría del Caos: es una teoría científica que sugiere que las relaciones en los sistemas complejos y adaptables están compuestas por numerosas interconexiones que crean efectos no intencionados que vuelven impredecible al entorno.
Teoría Meso: es un nuevo enfoque en el estudio de las organizaciones que integran tanto los niveles micro como macro del análisis.

Teoría Organizacional: macro enfoque hacia las organizaciones que incrementan la organización global como unidad.

2 UNIDAD PROPOSITO ORGANIZACIONAL Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

2.1 LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Una organización se crea para alcanzar algún objetivo, el cual es decisión del director general de la empresa y del equipo de la alta dirección. Su responsabilidad principal es determinar las metas, estrategias y diseño de la organización, y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno en constante cambio.
El proceso directivo de formulación comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, también evalúan las fortalezas y debilidades internas para definir las capacidades de la compañía.
El siguiente paso es definir la misión global y las metas oficiales con base en la combinación correcta de las oportunidades externas y las fortalezas internas. Para lograr la misión global es necesario formular después las metas y estrategias operativas específicas.
Las estrategias se formulan con frecuencia dentro d e la estructura actual de la organización, de manera que el diseño actual limita y coloca restricciones a las metas y estrategia. Las nuevas metas y estrategias se eligen con base en las necesidades ambientales y después, la alta dirección intenta rediseñar la organización para alcanzar esos fines.
2.2 PROPOSITO ORGANIZACIONAL

2.2.1 MISIÓN

La misión es la razón de existir de una organización podría decirse que es la meta general.
Una de sus funciones es describir la visión general de la empresa, define las operaciones del negocio y puede enfocarse en los valores, los mercados y los clientes.
Sirve como herramienta de comunicación con el empleado, cliente, proveedor, inversionista etc.


Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Establezca y comunique misión y metas organizacionales, comunique metas oficiales, para ofrecer una declaración de la misión organizacional a los elementos externos, comunique metas operativas, para proporcionar dirección interna, lineamientos y estándares de desempeño en los empleados.
Algunas veces es designada como METAS OFICIALES.

2.2 LAS METAS OPERATIVAS

Se dividen en desempeño global y recursos.

Las metas del desempeño global, se refiere al crecimiento y volumen de producción.
El cual tiene indicadores de:

SIN FIN DE LUCRO
Que son el Volumen y crecimiento.

CON FIN DE LUCRO
Rentabilidad

INNOVACIÓN Y CAMBIO.

Las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y a la celeridad para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno.
Las metas de innovación muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción.

PRODUCTIVIDAD.

Las metas de productividad comprenden la cantidad de producción alcanzada a partir de los recursos disponibles. Por lo general se refieren a la cantidad de entradas de recursos requeridos para lograr la productividad deseada y por lo tanto, están expresadas en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades producidas por empleado” o “costo de recurso por empleado.

2.2.3 IMPORTANCIA DE LAS METAS

Existen dos tipos de metas, las oficiales y las operativas, las dos son importantes para la organización pero persiguen diferentes propósitos.
Las metas oficiales describen un sistema de valores para la organización y legitiman a la organización. Mientras que las operativas representan las tareas fundamentales de la organización y son más explicitas y están bien definidas

2.3 UN MODELO PARA ELEGIR LA ESTRATEGIA Y EL DISEÑO

Los directivos tienen que elegir opciones específicas de estrategia y diseño que ayuden a la organización a alcanzar sus propósitos y metas dentro del entorno competitivo.
2.3.1 ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES DE PORTER

Se divide en tres: en el bajo costo se encarga de mantener un precio bajo con relación a otras empresas del mismo rubro y por los tanto es más rentable. La diferenciación que es aquella que distingue sus productos de otro haciéndolos diferentes y exclusivos y aunque sus productos tienen un costo alto no importa ya que el producto lo vale. El enfoque es una mezcla del bajo costo y la diferenciación.

2.3.2 TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS DE MILIS Y SNOW

La tipología de Miles y Snow esta basada en una idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo.

Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar: La prospectiva, la defensiva, la analítica y la reactiva.

La estrategia prospectiva es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento.

La estrategia defensiva es casi lo opuesto a la prospectiva y se refiere a la eficiencia y control internos, para generar productos confiables.

La estrategia analítica equilibra la producción eficiente de líneas de productos y el desarrollo creativo de nuevas líneas de productos.

La estrategia reactiva consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines específicos.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
No ignore el ambiente externo que lo proteja de el a la organización. Dado que el amiente es impredecible, no espere lograr orden o racional de totales dentro de la organización. Esfuercese por conseguir un balance entre el orden y la flexibilidad.

2.3.3 COMO AFECTAN LAS ESTRATEGIAS EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las características organizacionales internas, ya que necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas. Con una estrategia de liderazgo en costos bajos los directores adoptan un enfoque de eficiencia para el diseño organizacional, mientras una estrategias de diferenciación exigen enfoque en el aprendizaje; esta relacionada con la autoridad centralizada fuerte y control estricto, procedimiento operativos estandarizados y énfasis en sistemas eficientes de distribución y compras.
La estrategia analizadora intenta equilibrar la eficiencia para líneas estables de producto con la flexibilidad de aprendizaje para nuevos productos.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Realice el diseño organizacional para apoyar la estrategia competitiva de la empresa. Con liderazgo enfocado hacia el trabajo, costo o hacia la estrategia defensiva, elija las características del diseño que están asociadas con una orientación eficiente. Por otro lado, para una estrategia de diferenciación o de tipo prospectivo elija las características que fomentan el aprendizaje, la innovación y la adaptación, utilice una mezcla balanceada de las características para una estrategia analítica.
2.3.4 OTROS FACTORES QUE SEÑALAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La estrategia es un factor importante que afecta el diseño organizacional. El énfasis la eficiencia y el control en comparación con la flexibilidad y el aprendizaje esta determinado por las circunstancias de la estrategia, entorno, tamaño y ciclo de vida, tecnología y la cultura organizacional.
La organización puede tener estructura tradicional que enfatiza el control vertical, eficiencia, la especialización, procedimientos, estandarizados y la toma de decisiones centralizada., tecnología, flujo de trabajo de la organización y la cultura corporativa.

2.4 EVALUACION DE LE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Entender las estrategias organizacionales así como el concepto de adaptar el diseño a diferentes contingencias es el primer paso hacia la comprensión de la efectividad organizacional. Las metas organizacionales representan la razón de existir de una organización.
La eficiencia es el funcionamiento interno de la organización, cantidad de recursos que se utilizan para generar una unidad de producto. Se puede medir como la razón de entradas con respecto a las salidas
La efectividad es el grado en el cual una organización logra sus metas a diferencia de la eficiencia que es la cantidad de recursos utilizados para generar una unidad de producto.
2.5 ENFOQUES DE CONTINGENCIA PARA LA EFECTIVIDAD

Se centran en diferentes partes para la organización que aportan distintas opciones provenientes del ambiente que les rodea y esos a su vez se transforman en productos que son devueltos de nuevo al entorno. (Enfoque basado en metas, enfoque basado en recursos, enfoque basado en proceso interno).

2.5.1 ENFOQUE BASADO EN METAS

Consiste en identificar las metas de producción de una organización y evalúa que tan bien esta logrado y si la organización las alcanza en termino deseado. Así como mide el progreso hacia el logro de las mismas.

2.5.2 ENFOQUE BASADO EN RECURSOS

Se ocupa del lado de las entradas en el proceso de transformación, supone que las organizaciones deben tener éxito en la obtención y administración de sus medios con el fin de ser efectivos. la efectividad organizacional esta definida como la capacidad de la organización, en términos relativos o absolutos, para obtener recursos escasos, valiosos e integrados y administrarlos exitosamente. Que es el criterio mediante el cual se evalúa la efectividad organizacional. Que comprende las siguientes dimensiones:
posición de negociación: La capacidad de la organización para obtener de su ambiente los medios escasos y valiosos como los recursos financieros, materias primas, conocimiento y tecnología.
capacidad de quienes toman las decisiones organizacionales para recibir e interpretar de manera correcta las características del entorno.
las capacidades gerenciales para utilizar los recursos tangibles para alcanzar un desempeño superior
capacidad organizacional de responder a cambios del entorno.
2.5.3 ENFOQUE BASADO EN EL PROCESO INTERNO
La efectividad remide en función de la salud y eficiencia interna organizacional una organización efectiva tiene un proceso interno sin problemas y bien lubricado. Los empleados satisfechos y las actividades departamentales se unen unas con otras para asegurar una alta producción interna. Sin considera el entorno. Un indicador importante es la eficiencia económica organizacional. Las propuestas mejor conocidas del modelo de proceso se basan en el enfoque de las relaciones humanas hacia las organizaciones. Existen 7 indicadores:
1. sólida cultura corporativa y clima laboral positivo
2. espíritu de equipo, lealtad del grupo y trabajo en equipo
3. compañerismo, confianza y comunicación entre los trabajadores y directivos
4. tomas de decisiones cercana a las fuentes de información sin importar su ubicación
5. comunicación vertical y horizontal sin distorsiones; participación de los hechos y sentimientos relevantes.
6. recompensas a directivos por su desempeño, crecimiento y desarrollo de los subordinados y por crear grupos de trabajo efectivo.
7. interacción entre la organización y sus partes, con la resolución de conflictos que ocurren sobre los proyectos resueltos.

2.6 UN MODELO DE EFECTIVIDAD INTEGRADO
Los tres enfoques: basados en las metas en los recursos y en el proceso interno referentes a la efectividad organizacional descritos antes tienen algo que ofrecer para cada uno de los cuales. Un modelo de valores intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse solo en una.
El modelo esta basado en la suposición de que hay desacuerdos y puntos de vista opuestos acerca de lo que constituye la efectividad.
Un modelo de valores en competencia toma en cuenta estas complejidades para combinar los diferentes indicadores de desempeño utilizados, un panel de expertos, para representar valores directivos en competencia en las organizaciones.

ENFASIS EN SISTEMAS ABIERTOS.
Aspectos de los modelos de valores en competencia que refleja una combinación de enfoque externo y estructura flexible.
ENFOQUE BASADO EN METAS.
Enfoque para la efectividad organizacional que esta relacionado con la producción y con si la organización logra sus metas de producción.

ENFASIS EN LA META RACIONAL.
Aspecto del modelo de valores en competencia que refleja los valores los valores del enfoque estructural y enfoque externo.

ENFASIS EN EL PROCESO INTERNO.
Aspectos del modelo de valores en competencias que reflejan los valores de control estructural y enfoque externo.


Conceptos clave

DEFENSIVA:
Estrategia de negocios que busca la estabilidad o incluso el repliegue en lugar de la innovación y el crecimiento.
DIFERENCIACION.
Diferencias emocionales y cognitivas entre los directivos de diferentes departamentos funcionales y una organización y deferencias estructurales formales entre sus departamentos.
ENFASIS EN EL PROCESO INTERNO.
Aspectos del modelo de valores en competencias que reflejan los valores de control estructural y enfoque externo.
ENFASIS EN LA META RACIONAL.
Aspecto del modelo de valores en competencia que refleja los valores los valores del enfoque estructural y enfoque externo.

ENFASIS EN SISTEMAS ABIERTOS.
Aspectos de los modelos de valores en competencia que refleja una combinación de enfoque externo y estructura flexible.
ENFOQUE.
La perspectiva organizacional dominante, el cual puede ser interno o externo.
ENFOQUE BASADO EN EL PROCESO INTERNO.
Enfoque que considera las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de salud y eficiencia internas.
ENFOQUE BASADO EN METAS.
Enfoque para la efectividad organizacional que esta relacionado con la producción y con si la organización logra sus metas de producción.
ENFOQUE BASADO EN RECURSOS.
Perspectiva organizacional que evalúa la efectividad mediante la observación de que tan exitosamente la organización obtiene, integra y maneja sus recursos valiosos.
ESTRATEGIA.
Configuración existente de planes, decisión y objetivos que se han adoptado para lograr las metas organizacionales.
ESTRATEGIA DE ENFOQUE.
Estrategia en la cual la organización se encuentra en un mercado regional específico o grupo de compradores.
META ORGANIZACIONAL.
El estado deseado de los asuntos que la organización intenta alcanzar.
METAS OFICIALES.
Definición expresada formalmente del ámbito de negocios y resultados que la organización este intentando alcanzar
METASOPERATIVAS.
Descripciones de los fines que se persiguen a través de los procedimientos operativos reales de la organización: estas explican que es lo que la organización esta intentando alcanzar.
MISION.
La razón de existir que tiene una organización.

2.7 FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.7.1ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

la estructura de la organización diseña las relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y supervisores.
la estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de todos los departamentos en la organización total.
la estructura incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Elabore organigramas que describan las responsabilidades, las relaciones de subordinación y el agrupamiento de individuos en departamentos. Ofrezca documentación suficiente de manera que toda la gente de la organización conozca a quien le esta reportando y como encaja en el panorama global de la organización.
2.7.2 PERSEPECTIVA DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION REFERENTE A LA ESTRUCTURA

La organización debe diseñarse para ofrecer un flujo de información tanto vertical como horizontal:
Vertical: diseñados de manera principal para el control.
Se utilizan para coordinar actividades entre la parte superior e inferior de una organización
Horizontal: diseñados para la coordinación y la colaboración que implica un control reducido.

La toma de decisiones descentralizada implica que la autoridad encargada de esta función se transfiere hacia los niveles organizacionales de menor jerarquía.-
2.7.2.1 VINCULOS VERTICALES DE INFORMACION

El diseño organizacional debe facilitar la comunicación necesaria entre lo empleados y los departamentos para lograr una tarea global de la organización.
Vinculo: grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales.

VINCULOS HORIZONTALES.
Cantidad de comunicación y coordinación que ocurre a nivel horizontal a través de departamentos organizacionales.
VINCULOS VERTICALES.
Actividades de comunicación y coordinación que conectan la parte superior con la inferior de una organización.

REFERENCIA JERÁRQUICA: cadena de mando que esta representado por línea vertical por si existe algún problema y no se resuelve se tiene que remitir al siguiente.
REGLAS Y PLANES: las reglas permiten a los empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar la tarea, los planes proporcionan información vigente a los empleados el que se utiliza con mayor frecuencia es el presupuesto

SISTEMAS DE INFORMACION VERTICAL: estrategia para incrementar la capacidad de información vertical que incluyen forme periódicos, comunicaciones escritas y autorizadas que se distribuyen entre directivos y hacen que la información fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía sea más eficiente.


2.7.2.2 VINCULOS HORIZONTALES DE INFORMACION

La comunicación horizontal supera las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinación entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr objetivos organizacionales.
SISTEMAS DE INFORMACION: transfuncionales. Los sistemas computarizados que permiten a los directivos o a los trabajadores en línea frontal de toda la organización intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, oportunidades, actividades o decisiones.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Proporcione vínculos horizontales y verticales de información para integrar diversos departamentos en un todo coherente. Logre la vinculación vertical a través de la referencia jerárquica reglas y planes y sistemas de información vertical. Logre la vinculación horizontal a través de los sistemas de información transfuncionales, contacto directo, fuerza de tareas, integradores de tiempo completo y equipos.

FUERZAS DE TAREA: es un componente temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Cada miembro representa el interés de un departamento y división y para transmitir la información de las juntas de su departamento; son un mecanismo de vinculación horizontal efectivo que resuelve problemas mediante la coordinación horizontal directa y reduce la carga de información en la jerarquía vertical.

INTEGRADORES DE TIEMPO COMPLETO: mecanismo más poderoso de vinculación horizontal es la creación de un puesto o departamento de tiempo completo con el único propósito de coordinar. Con frecuencia tiene un titulo como gerente de producto, proyecto, programa o marca.. Necesitan que el personal cuente con habilidades excelentes.

EQUIPOS: tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólidos; son fuerzas de tarea permanente y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo, los equipos especiales de proyecto pueden utilizarse cuando las organizaciones tengan un plan a gran escala, innovación o línea de producto nueva.
EQUIPO VIRTUAL: esta compuesto por miembros dispersos de la organizacional o geográficamente, vinculados de manera principal a través de las tecnología avanzadas de comunicación e información (Internet y software).

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Reconozca que los mecanismos de vinculación horizontal son los más costosos en términos de tiempo y recursos humanos pero son necesarios cuando la organización necesita un alto grado de coordinación horizontal para materializar sus metas.

2.8 ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño global de la estructura organizacional indica tres cosas:


2.8.1 ACTIVIDADES LABORALES REQUERIDAS
Funciones que ayudan a la organización a alcanzar sus metas depto de recursos humanos (reclutar) depto. De producción (fabricar productos.

RELACIONES DE SUBORDINACION
(Cadenas de mando) están representadas por líneas verticales en un organigrama la cadena debe de estar representada por líneas verticales en un organigrama. Debe ser una línea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de una organización indique quien le reporta a quien.

2.8.3 OPCIONES DE AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL
Tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparte a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre si.

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL: concentran a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares quienes aportan conocimientos y habilidades similares.

AGRUPAMIENTO DIVISIONAL: indica que la organización esta organizada de acuerdo con lo que la organización produce.

AGRUPAMIENTO MULTIENFOQUE: implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultaneo se denominan (matricules o híbridas). Agrupamiento basado en las funciones y en la división de producto de manera simultanea división de producto y geográfica.

AGRUPAMIENTO EN RED VIRTUAL: el enfoque más reciente en cuanto al agrupamiento departamental. Mediante este agrupamiento la organización puede constituir una agrupación de componentes individuales conectados con libertad en esencia están separadas pero conectadas de forma electrónica para compartir información y llevar a buen termino las tareas.














2.9 DISEÑOS FUNCIONALES, DIVISONAL Y GEOGRAFICO

2.9.1 ESTRUCTURA FUNCIONAL

En una estructura funcional, la función común es el factor que dicta la forma en que deben a agruparse las actividades, desde los niveles más bajos a los más altos de la organización.
Se consolidad todo el conocimiento y las habilidades humanas referentes actividades especificas lo que ofrece una profundidad de conocimiento valiosa para la organización, mas efectiva cuando la experiencia es crucial para lograr las metas organizacionales, necesita ser controlada y coordinada a través de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante. Así como poca necesidad de coordinación horizontal.


FORTALEZAS
Permite economías de alcance dentro de los departamentos funcionales.
posibilita el conocimiento especializado y el desarrollo de habilidades.
permite ala organización lograr sus metas funcionales.
es mas adecuada con un solo o algunos cuantos productos.
DEBILIDADES
Lenta respuesta ante los cambios del entorno.
puede provocar que las decisiones se acumulen en los altos niveles y que estos se sobrecarguen.
redunda en una coordinación horizontal deficiente entre los departamentos.
genera menos innovaciones
implica una visión restringida de las metas organizacionales.

2.9.2 ESTRUCTURA FUNCIONAL CON VINCULOS HORIZONTALES

En la actualidad se han adoptado mas planas y horizontales debido a que muy pocas compañías pueden mantener una estructura de manera estricta funcional , la organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical mediante la implementación de vínculos horizontales.

2.9.3 ESTRUCTURA DIVICIONAL

El termino estructura divisional se utiliza aquí como el termino genérico para que algunas veces denomina estructura de producto o unidades estratégicas de negocio.

Cundo las organizaciones ya no pueden ser controladas con oportunidad a través de la jerarquía vertical tradicional, y cuando las metas están orientadas hacia la adaptación y el cambio.

Una desventaja del desempleo de la estructuración divisional en la que la organización desaprovecha las economías de escala.

La división puede generar productos o programas que sean incomplacientes con los productos vendidos por otra. Los clientes se frustran cuando un representante de ventas de una división no esta enterado de los desarrollos en otras. La fuerza de tareas y otros mecanismos de vinculación son necesarios para coordinar las divisiones. La falta de especialización técnica también representa un problema en la estructura divisional. Los empleados se identifican con la línea del producto y no con la especialidad funcional.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Cuando diseñe la estructura general de la organización, elija una estructura funcional cuando la eficiencia sea importante, cuando el conocimiento y la experiencia especializados sena cruciales para alcanzar las metas organizacionales y cuando la organización necesite ser controlada y coordinada a través de la Jérica vertical. Utilice una estructura divisional en una organización grande con múltiples líneas de producto y cuando desee darle prioridad a las metas de producto y a la coordinación entre funciones.
2.9.4 ESTRUCUTURA GEOGRAFICA
La base para el argumento estructural son los usuarios y clientes de la organización. La estructura mas común en esta categoría es la geográfica. Cada región del país puede tener distintos gustos y necesidades.

Para corporaciones nacionales, se crean unidas independientes en diferentes países y partes del mundo.

Las fortalezas y debilidades de una estructura divisional geográfica son similares a las características de la organización divisional.

La organización puede adaptarse a las necesidades específicas de su propia región y los empleados identificarse con las ventas regionales y no con las ventas nacionales. La coordinación horizontal dentro de una región tiene mayor importancia de los vínculos entre las regiones o con la oficina nacional.
2.10 ESTRUCTURA MATRICIAL.

La estructura organizacional esta multienfocada tanto en el producto como en la función o precisa que el producto y la geografía tengan el mismo grado de importancia a la vez a través de la estructura matricial. La matriz se puede utilizar cuando la experiencia técnica, la innovación de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales.

La matriz es un sólido método de vinculación horizontal. La característica peculiar de la organización matricial es que tanto la división de producto como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.

2.10.1 CONDICIONES PARA LA MATRIZ

° CONDICIÓN 1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general, la organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de producto.

° CONDICIÓN 2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura divisional). Esta presión dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización, y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese balance.

° CONDICIÓN 3. El ámbito de entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Los cambios externos frecuentes y la lata interdependencia entre los departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de la información tanto en las direcciones verticales como en las horizontales.

Bajo estas tres condiciones, se debe dar igual reconocimiento a las líneas de autoridad vertical y horizontal. Por esta razón se crea una estructura de autoridad dual para equilibrar el poder entre ambas vertientes.

2.10.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

FORTALEZA DEBILIDADES
1. Lograr la coordinación necesaria para 1. Ocasiona que los participantes
Satisfacer a los clientes experimenten una autoridad.
2. Los recursos humanos se comparten 2. Implica que los participantes
De manera flexible entre los productos. Necesiten buena s habilidades.
3. Ofrece la oportunidad para el desarrollo 3. No funciona a menos que los
De habilidades funcionales y de producto. Participantes la entiendan
4. Es más aplicables a organizaciones de 4. Requiere un gran esfuerzo para
Tamaño medio con múltiples productos mantener el equilibrio de poder.


Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Considere la estructura matricial cuando la estructura necesite dar una prioridad equilibrada tanto a los productos como a las funciones debido a las presiones duales por parte de los clientes en el entorno. Utilice una matriz funcional o unja matriz de producto si la matriz equilibrada con líneas duales de autoridad no es adecuada para su organización.

APLICACIÓN DE DISEÑO ESTRUCTURAL

· Alineación estructural

Es el encontrar el balance adecuado entre la coordinación horizontal y el control vertical. El control vertical está asociado con las metas de eficiencia y estabilidad, mientras la coordinación horizontal está relacionada con el aprendizaje, innovación y flexibilidad.

La estructura horizontal es apropiada cuando la organización tiene una gran necesidad de coordinación entre las funciones para lograr la innovación y promover el aprendizaje.

· Síntomas de Deficiencia Estructural

Como regla general, cuando la estructura organizacional no se adecua a las necesidades de la organización, aparece uno o más de los siguientes síntomas de deficiencia estructural.

+ L a toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Los encargados de tomar los acuerdos pueden sufrir una sobrecarga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y resoluciones hacia ellos. La delegación hacia los niveles inferiores puede ser insuficiente.

+ La organización no responde de manera innovadora hacia un entorno cambiante. Una razón de la falta de renovación es que los departamentos no están coordinados en forma horizontal.

+ El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir debido a que la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinación bien definidos.

+ Demasiado conflicto es evidente. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organización.





Conceptos clave.

Estructura funcional: es recomendable cuando la organización necesita coordinarse por medio de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante para alcanzar sus metas organizacionales.
El control vertical: esta asociado con las metas de eficiencia y estabilidad.
El control horizontal: esta relacionada con el aprendizaje, innovación y flexibilidad.
Estructura horizontal: es apropiada cuando la organización tiene una gran necesidad de coordinación entre las funciones para lograr la innovación y promover el aprendizaje.


2.11 ESTRUCTURA HORIZONTAL

Un reciente enfoque para la organización es la estructura horizontal, la cual organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Las organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado reingeniería. La reingeniería o reingeniería de procesos de negocios, básicamente implica rediseño de una organización vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos horizontales.
Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen valor para los clientes.

Cuando una compañía está aplicando la reingeniería a una estructura horizontal todas las personas en la organización que trabajan en un proceso particular tienes un acceso fácil entre ellas, de manera que puedan comunicarse y coordinar sus esfuerzos.

2.11.1 CARACTERÍSTICAS:
-La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía.
-Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales.
-Los dueños de los procesos tienes la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.
-La gente en el equipo está dotada de las capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo.
-Los equipos tiene la libertad de pensar con creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.
-Los clientes son el motor de la corporación horizontal.
-La cultura es de apertura, confianza y colaboración, y está enfocada en la mejora continua.
2.11.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Fortalezas
1.- Promueve la flexibilidad y la respuesta rápida ante los cambios en las necesidades del cliente.
2.- Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente.
3.- Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales.
4.- Promueve un enfoque de trabajo en equipo y colaboración.
5.- Mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad, tomar decisiones y ser responsables de los resultados.

Debilidades
1.-Determinar los procesos centrales es difícil y consume tiempo.
2.-Requiere cambios en la cultura, diseño de puestos, filosofía de administración, sistemas de recompensas e información.
3.-Los directivos tradicionales pueden poner obstáculos para que los empleados trabajen de manera afectiva en un entrono horizontal de equipo.
4.-Puede limitar el desarrollo de habilidades especializadas.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Considere una estructura horizontal cuando las necesidades y demandas del cliente cambian con rapidez y cuando el aprendizaje y la innovación son vitales para el éxito de la organización. Con cuidado determine los procesos centrales y capacite a gerentes y empleados para trabajar dentro de la estructura horizontal.

Conceptos clave

Estructura Horizontal:
Estructura que virtualmente elimina tanto la jerarquía vertical como las fronteras departamentales mediante la organización de equipos de trabajadores entorno a procesos de trabajos centrales, trabajo global, información, flujos de materiales que proporcionan un valor directo a los clientes.

Reingeniería:
Es el rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos horizontales.
2.12 ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL

Extiende el concepto de coordinación y colaboración horizontal más allá de la organización tradicional.

El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas. Esta es una tendencia importante en todas las industrias que esta afectando a la estructura organizacional.

Cuando se lleva el outsourcing al extremo se crea una estructura de red virtual algunas veces llamada estructura modular, mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos principales o compañías independientes y coordina sus actividades desde una pequeña base de operaciones.

Puede ser vista como un centro rodeado por una red de especialistas externos.
Los socios organizacionales ubicados en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras de red o Internet para intercambiar datos de proveedores, fabricantes y distribuidores, pueden verse y actuar como una compañía bien integrada.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Permite a una nueva pequeña compañía desarrollar productos o servicios y lanzarse al mercado rápido sin enormes inversiones en fábricas, equipos, bodegas o instalaciones de distribución. La capacidad de ordenar y reordenar recursos para satisfacer las necesidades cambiantes y atender mejor a los clientes proporciona la estructura de red flexibilidad y la habilidad para responder rápido.

La rotación puede ser alta debido a que el compromiso emocional entre la organización y sus empleados es bajo con productos cambiantes, mercados y socios, la organización puede necesitar realizar una reorganización de los empleados para obtener la mezcla correcta de habilidades y capacidades.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Utilice una estructura de red virtual para extremar la flexibilidad y ala rápida respuesta ante condiciones cambiantes del mercado, enfoquese en actividades clave que den a la organización su ventaja competitiva y subcontrate otras actividades a socios que seleccione con cuidado.

Conceptos clave

Outsourcing o subcontratación: asignar a compañías externas ciertas funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información o procesamiento de crédito.
Estructura de red virtual: la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos importantes a compañías independientes y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas generales.

2.13 ESTRUCTURA HIBRIDA

Las Organizaciones muchas veces utilizan una estructura híbrida que combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas. La mayoría de las compañías combinan características de estructuras funcionales, divisionales, geográficas, horizontales o de red para sacar ventaja de las fortalezas de estas diferentes modalidades y evitar algunas de sus debilidades.

Un tipo de híbrida que muchas veces se utiliza es la combinación de características de las estructuras funcionales y divisionales. Cuando una corporación crece y tiene varios productos o mercados, por lo general esta organizada en divisiones independientes de algún tipo.

Un segundo enfoque híbrido cada vez más utilizado en la actualidad consiste en combinar las características de las estructuras funcionales y horizontales

Para convertirse en una empresa líder del mundo en el actual siglo XXI, los altos ejecutivos se encuentran más inquietos atendiendo las quejas del servicio al cliente. Decidir que el modelo horizontal ofrece la mejor oportunidad de obtener un enfoque rápido más eficiente e integrado de servicios al cliente.

Hay muchos grupos alineados de forma horizontal, constituidos por equipos de múltiples habilidades que se enfocan en los procesos centrales como suministros de artes y logística, los servicios y programas, y el soporte técnico. Cada grupo debe tener un dueño o propietario de proceso responsable de supervisar que los equipos cumplan los objetivos generales.

En una empresa inmensa los directivos pueden utilizar una variedad de características estructurales para satisfacer las necesidades de la organización total. Se debe subcontratar algunas actividades no centrales. Una estructura híbrida muchas veces es preferible a una estructura puramente funcional, divisional, horizontal o en red virtual debido a que puede proporcionar algunas ventajas de cada una y superar algunas de sus desventajas.

Estructura Híbrida: es aquella que combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas, tienden a utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.

Tipo de Híbrido: es la combinación de características de las estructuras funcionales y divisionales.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Implemente estructuras híbridas, cuando se necesarios, para combinar las características de estructuras funcionales, divisionales, y horizontales. Utilice la estructura híbrida en entornos complejos para aprovechar las fortalezas de diferentes características estructurales y evitar algunas de sus debilidades.


2.14 APLICACIONES DEL DISEÑO ESTRUCTURAL

2.14.1 ALINEACION ESTRUCTURAL
Estructura funcional: es recomendable cuando la organización necesita coordinarse por medio de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante para alcanzar sus metas organizacionales.
El control vertical: esta asociado con las metas de eficiencia y estabilidad.
El control horizontal: esta relacionada con el aprendizaje, innovación y flexibilidad.
Estructura horizontal: es apropiada cuando la organización tiene una gran necesidad de coordinación entre las funciones para lograr la innovación y promover el aprendizaje.


2.14.2 SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL

El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas debido a que no proporciona metas responsabilidades y mecanismos para la coordinación bien definidos.

Demasiado conflicto es evidente debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organización.

Conceptos clave

AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL.
Una estructura en la cual los empleados comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables conjuntos del desempeño, y tienden a identificarse y colaborar entre si.
AGRUPAMIENTO DIVISIONAL.
Un agrupamiento en la cual las personas están organizadas de acuerdo con lo que la organización produce.
AGRUPAMIENTO DE RED VIRTUAL.
Organización que es un grupo de componentes separados conectados libremente.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL.
La colocación cercana de empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o que proporcionan conocimiento y habilidades a fines de desempeñar.
AGRUPAMIENTO HORIZONTAL.
La organización de empleado basada en procesos de trabajo centrales y no en funciones, producto o geografía.
AGRUPAMIENTO MULTIENFOQUE.
Estructura en la cual una organización adopta alternativas de agrupamiento estructural de manera simultanea.
CENTRALIZADA.
Basada en la organización empresarial tradicional
DESCENTRALIZADA.
La descentralización aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de negocios periféricos o regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestión central, es simplemente un tipo de delegación que se basa en las directrices que recibe de la Central. Es importante para la gestión y administración en las grandes empresas. Aporta suficiente autonomía a los centros periféricos, reduce o evita complejos circuitos en la información, reduce tensiones en la gestión, etc.
EQUIPOS.
Fuerzas de tarea permanente que se utilizan con frecuencia en conjunto con un integrador de tiempo completo.
EQUIPOS VIRTUALES:
Compuesto por miembro organizacional o geográficamente dispersos que están vinculados mediante tecnologías de información y comunicación avanzada. Con frecuencia, los miembros utilizan Internet y el software de colaboración para trabajar en conjunto en lugar de reunirse de manera personal.
ESTRUCTURA DIVISIONAL.
Estructuración de una organización de acuerdo con producto individuales servicios, grupos, de productos, proyectos importantes o centros de utilidades también llamada estructura de producto o unidades estratégicas de negocios.
ESTRUCTURA FUNCIONAL.
El agrupamiento de actividades mediante la fusión común.
ESTRUCTURA HIBRIDA.
Que combina características de diferentes enfoques estructurales (Funcionales, divisionales, geográficos, horizontales) a la medida de las necesidades estratégicas específicas.
ESTRUCTURA HORIZONTAL.
Que virtualmente elimina tanto a la jerarquía virtual como las fronteras departamentales mediante la organización de equipos de trabajadores entorno
A procesos de trabajo centrales; trabajo global, información, flujos de materiales que proporcionan un valor directo a los clientes.
ESTRUCTURA MATRICAL.
Forma enérgica de vinculación horizontal en la cual tanto las estructuras de producto como las funcionales (horizontal y vertical) se implementan de manera simultanea.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Designa las relaciones de subordinación, incluyendo el número de niveles en la jerarquía y en la envergadura del control de los directivos y supervisores; identifica el agrupamiento de los individuos en departamentos y de los departamentos en la organización global; abarca el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, coordinación, e integración efectiva de esfuerzos a través de los departamentos.
FUERZA DE TAREA.
Comité temporal compuesto por representantes de cada departamento que se ve afectado por un problema.
INTEGRADORES.
Puesto o departamento creado únicamente para coordinar diferentes departamentos.
MATRIZ DE PRODUCTO.
Variación de la estructura matrical en la cual los gerentes de proyecto o producto tienen autoridad principal y los gerentes funcionales simplemente asignan personal técnico a proyectos y ofrecen expertise de consultoría.
MATRIZ FUNCIONAL.
Estructura en la cual lo jefes funcionales tienen una autoridad primaria y lo gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto.
OUTSOURCING O SUBCONTRATACIÓN.
Asignar a compañías externas ciertas funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información o procesamiento de crédito.
PROCESO.
Grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transformar las entradas en salidas que crean valor para los clientes.
REINGENIERIA.
El rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo y sus procesos horizontales.
SINTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL.
Signos de que la estructura organizacional esta desalineada, como el retraso o la mala calidad en la toma de decisiones, no responder de manera innovadora a los cambios del entorno y demasiado conflicto.
SISTEMAS DE INFORMACION VERTICAL.
Informes periódicos, información escrita y comunicaciones asistidas por computadora, las cuales se atribuyen entre los directivos.
VINCULOS HORIZONTALES.
Cantidad de comunicación y coordinación que ocurre a nivel horizontal a través de departamentos organizacionales.
VINCULOS VERTICALES.
Actividades de comunicación y coordinación que conectan la parte superior con la inferior de una organización.


3.0 EL ENTORNO

3.1 EL DOMINIO DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO

El entorno organizacional se refiere a todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial de afectarla total o parcial.
El dominio organizacional es el área de acción en el entorno que la organización elige, define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactúa para alcanzar sus metas.
Comprende varios sectores o divisiones externos a la organización q2ue contienen elementos similares (10) > industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercado, tecnológico, económico, gubernamental, sociocultural e internacional.
3.1.1 ENTORNO DE TAREA

Incluye Sectores con los cuales la organización interactúa de manera directa y que tiene un efecto directo en la capacidad organizacional de alcanzar sus metas; comprende sector industrial materia prima y de mercado recursos humanos e internacional.
Industrial: precios descuentos
Mercado: mantener el ritmo de los gustos rápidamente cambiantes.
Recursos humanos: grupos de investigación centrándose en la escasez de trabajadores especializados.
Internacional: globalización y la intensa competencia outsorcing en tecnología.
3.1.2 ENTORNO GENERAL

Involucra sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. Incluye sectores gubernamental, sociocultural, económico, tecnológico y de recursos financieros.
Gubernamental: la legislación de protección al consumidor y ambiental demandan las compañías que se encarguen de los gastos del reciclaje de los productos que venden,
Demografía: es uno elementos importante del sector sociocultural, sector tecnológico área en la cual han ocurrido cambios masivos.
CONTEXTO INTERNACIONAL

Puede afectar en forma directa a muchas organizaciones y a cobrado una gran importancia en los últimos años por eventos internacionales. Las distribución por operaciones extranjeras y nacionales cada vez mas es irrelevante.
La importancia del sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se esta volviendo muy complejo y competitivo ya que todas las organizaciones enfrentan la incertidumbre tanto interna como global.






INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

INCERTIDUMBRE
Significa que las personas encargadas de tomar las decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno, y la predicción de cambios externos es difícil
Aumenta el riego del fracaso de las respuestas organizacionales y dificulta el cálculo de los costos y de las probabilidades asociado con las alternativas de decisión.
Los patrones y eventos que ocurren se pueden explicar a partir de diferentes dimensiones, la munificencia o cantidad de recursos disponibles para sustentar el crecimiento de la organización; si estos recursos están concentrados o dispersos; y el grado de consenso en el entorno concerniente al dominio intentado por la organización.
Existen 2 formas
la necesidad de información acerca del entorno.
la necesidad de recursos del entorno.


3.2.1 DIMENSIÓN SIMPLE- COMPLEJA

Esta relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere ala heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Cuentos mas factores externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el dominio organizacional, mayor será la complejidad.
Entorno complejo: s aquel en el cual la organización interactúa y es influenciada por varios y diversos elementos externos.
Entornó simple: es donde la organización interactúa con él y es influenciada por sólo unos pocos elementos externos similares.

3.2.2 DIMENSIÓN ESTABLE- INESTABLE
Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno, es estable si es el mismo durante un periodo de meses o años

3.2.3 MODELO

Las dimensiones simplicidad- complejidad y estabilidad- inestabilidad están combinadas en un modelo para el entorno simple y estable la incertidumbre es baja. Exciten solo algunos elementos externos con los que se debe luchar y tienden a permanecer estables. El entorno complejo y estable representa un poco de mas inseguridad. Para la organización asuma un buen funcionamiento se debe observar, analizar y enfrentar una cantidad mayor de elementos.
Los elementos externos no cambien de forma rápida o inesperada en este entorno



ADAPTACIÓN A LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

Difieren los entornos con respecto al cambio y la complejidad. La incertidumbre del entorno representa una contingencia importante para le estructura organizacional y de comportamientos internos, estos enfrentan la incertidumbre por lo general tienen un estructura mas horizontal que fomenta la comunicación transfuncional y la colaboración para ayudar a la compañía a adaptarse a los cambios en el entorno.

3.3.1 PUESTOS Y DEPARTAMENTOS
A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, también lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro del a organización y se incrementa su complejidad interna. Cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de el.
Recursos humanos, gente desempleada, Marketing, Clientes, Compras, Materias primas de cientos de proveedores, Finanzas, Banqueros, Del jurídico, Tribunales
Agencias gubernamentales, Departamentos de comercio electrónico,
Internet, de tecnología de la información para hacer frente a la creciente complejidad de la información.

3.3.2 AMORTIGUAMIENTO E INTERCONEXIÓN DE FRONTERAS
Para hacer frente a la incertidumbre del entorno. El propósito de las funciones de estos es absorber la incertidumbre del entorno
El centro técnico desarrolla la actividad de producción primaria de una organización. Los departamentos de amortiguamiento rodean el centro técnico e intercambian materiales, recursos y dinero en el entorno de la organización y ayudan a que el centro técnico funcione de manera eficiente
El departamento de compras amortigua el centro técnico al abastecerlo de suministros y materias primas
El departamento de recursos humanos amortigua al centro técnico al manejar la incertidumbre asociada con la búsqueda, contratación y capacitación de empleados de producción.
Un método más innovador que esta implementando algunas organizaciones es el derrumbe de los amortiguadores y la exposición del centro técnico al entorno incierto.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Observe el entorno para detectar los cambios, amenazas y oportunidades utilice las funciones de interconexión de fronteras en departamentos como investigación de mercado e inteligencia competitiva para aportar a la organización información acerca de los cambios que se están suscitando en el entorno. Mejora las capacidades de interconexión de fronteras cuando el entorno sea incierto.

3.3.3 DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN

LA INCERTIDUMBRE del entorno es la cantidad de diferenciación e integración entre departamentos. La diferenciación organizacional implica a las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre los departamentos.

3.3.4 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS PROCESOS ORGÁNICO Y MECANICISTA
SISTEMA MECANICISTA

Es la repuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de la estructura formal y control impuesto sobre los empleados, el entorno esta relacionado con una estructura administrativa interna. Estable, caracterizada por reglas, procedimientos, y una jerarquía clara de autoridad, las organizaciones formales y centralizadas con la mayor parte de sus decisiones tomadas en la parte superior de la jerarquía.
SISTEMA ORGÁNICO
La organización interna mucho más espontánea con flujos más libres y adaptables, con frecuencia las reglas y regulaciones no están escritas o si lo están son ignoradas. Las personas tienen que encontrar su propia forma de macerase a través del sistema para saber que hacer. La autoridad encargada de de la toma de decisiones esta descentralizada.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Equilibre la estructura de la organización interna con el entorno, si el entorno es complejo, haga que la estructura organizacional sea compleja. Asocie un entrono estable con una estructura mecanicista y un entorno inestable con una estructura orgánica. Si un entorno es tanto complejo como cambie, haga que la organización sea bastante diferenciada y orgánica, y utilice mecanismos para alcanzar la coordinación a través de los departamentos.


3.3.5 PLANEACION, PRONOSTICOS Y CAPACIDAD DE RESPUESTA

El puposito fundamental de incrementar la integración interna y adoptar procesos más orgánicos es mejorar la capacidad organizacional de responder con rapidez a cambios repentinos en un entorno incierto.
En entornos inciertos cuestiones como el pronósticos del entorno y la planeacion cobran mas importancia ya que son una forma de mantener a la organización lista para responder de una forma rápida y coordinada. Fueron probadas desprevenidas por una combinación de nuevos competidores, rápidos cambios tecnológicos, desregularizaciôn y disminución de la estabilidad en el sistema bancario, final repentino del auge tecnológico.
Cuando el entorno es estable la organización puede concentrarse en los problemas operativos actuales y en la eficiencia cotidiana. La planeación de largo plazo y pronostico nos son necesarios debido que las demandas del entorno en el futuro serán las mismas que las que se tienen en la actualidad.

3.4 MODELOS PARA LAS RESPUETAS ORGANIZACIONALES A LA INCERTIDUMBRE
(Modelo de contingencias para la incertidumbre del entorno y repuestas organizacionales)
Presenta las formas que asumen la incertidumbre del entorno y su influencia en las características organizacionales. El cambio y las dimensiones de complejidad se combinan. En cuatro niveles de incertidumbre:
El entorno de inseguridad baja es simple y estable; en este entorno tienen pocos departamentos y una estructura mecanicista, un entorno con una grado bajo – moderado de incertidumbre, son necesarios mas departamentos, junto con mas funciones integradoras para coordinar los departamentos.
El entorno de incertidumbre alta es tanto complejo como inestable y es el entorno más difícil desde una perspectiva directiva. Las organizaciones son grandes y tienen muchos departamentos pero tan bien son orgánicas. Se asigna un gran numero de personal administrativo a ala coordinación y a la integración y la organización utiliza la interrelación de fronteras, la planeacion y el pronostico para
Permitir una rápida respuesta ante los cambios del entorno.

3.5 DEPENDENCIA DE RECURSOS

El entorno es la fuente de recursos escasos y valiosos esenciales para la supervivencia organizacional. La dependencia de recursos significa que la organización depende del entorno tanto para luchar por adquirir el control sobre los recursos como para minimizar su dependencia. Las organizaciones son vulnerables si los recursos vitales están controlados por otras organizaciones de manera que intentan ser como sea posible.


3.6 CONTROL DE RECURSOS DEL ENTORNO

Como respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones intentan mantener un balance entre los vínculos con otras organizaciones y su propia independencia. Manteniendo este equilibrio por modificar, manipular o controlar otras organizaciones; la organización focal intenta relacionarse y cambiar o controlar los elementos del entorno:
establecer vínculos favorables con elementos clave en el entorno.
dar forma al dominio del entorno.

3.6.1 ESTABLECIMIENTO DE VINCULOS INTERORGANIZACIONALES

Propiedad las compañías la utilizan para establecer vínculos cuando comparan
Una parte del control de un interés en otra compañía.
ADQUISICION
Implica la compra de una organización por otra a fin de que el comprador a suma el control.
FUSION: Es la unificación de dos o mas organizaciones en una sola entidad.

INTEGRACION: Grado de calidad de colaboración entre departamentos.
EMPRESA CONJUNTA O JOIN VENTURE
Resulta de la creación de una nueva organización, forma independiente de las que la originaron.
JOIN VENTURE > se ayudan las empresas para salir adelante.
RECLUTAMIENTO EJECUTIVO
La transferencia o intercambio de ejecutivos también ofrece un cambio para establecer vínculos favorables con las organizaciones externas.
RELACIONES PÚBLICAS (Publicidad)
Establecer relaciones favorables, relaciones de personal de soporte administrativo con respecto al personal de la oficina y profesional.
INTERCONEXION DIRECTA
Vinculo formal que ocurre cuando un miembro del consejo administrativo de una compañía forma parte del consejo de otra compañía; clase de vinculación formal que ocurre cuando un miembro del consejo administrativo de una compañía se sienta en el consejo de otra.



INTERCONEXION INDIRECTA
Situación que ocurre cuando el director de una compañía y un director de otra son directores de una tercera compañía.
COOPTACIÓN
Ocurre cuando se logra que los líderes de sectores importantes en el entorno formen parte de una organización.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Relacione y controlé los sectores externos que amenacen los recursos necesarios. Influya en el dominio mediante su participación en actividades políticas y asociaciones comerciales. Establezca vínculos favorables a través de propiedades, alianzas estratégicas, cooptación interconexiones con directivos y reclutamiento ejecutivo. Produzca la cantidad de cambio o amenazas provenientes del entorno de manera que la organización no tenga que cambiar en formas interna.





3.6.2 CONTROL DEL DOMINIO DEL ENTORNO

Cambio de dominio
Una organización puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, proveedores abundantes clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.
Actividad política regulación
La actividad política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulaciones gubernamentales en contra de los nuevos competidores o para coartar la legislación desfavorable. Las corporaciones también intentan influir la designación de agencias con personal que simpatiza con sus necesidades.
Asociaciones comerciales
Parte del trabajo para influir en el entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.
Actividades ilegitimas
Representan la última técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones como bajas utilidades, presión por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno, pueden llevar a los directivos a adoptar comportamientos que no se consideren legítimos.

MODELO INTEGRADO ORGANIZACIÓN- ENTORNO
3.6.3
Se refiere a la cantidad de complejidad y cambios en el dominio de la organización que ejercen su influencia en la necesidad de información y por lo tanto en la incertidumbre que se percibe dentro de una organización. Entre mayor sea se resuelve a través de una mayor flexibilidad estructural y la asignación de departamentos y funciones adicionales de frontera.
La incertidumbre es baja las estructuras directivas pueden ser mecanicistas y el numero de departamentos y funciones de frontera es mínimo el2 se refiere a las escasez de recursos materiales financieros dependen de una organización con respecto a otras por recursos mas importantes para establecer vínculos con esas organizaciones o controlar su ingreso al dominio.

Conceptos clave

COOPTACIÓN
Ocurre cuando se logra que los líderes de sectores importantes en el entorno formen parte de una organización.
DEPENDENCIA DE RECURSOS
Situación en la cual las organizaciones dependen del entorno pero se esfuerzan por adquirir control sobre los recursos para minimizar su dependencia.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS
Situación en la cual las organizaciones dependen del entorno pero se esfuerzan por adquirir control sobre los recursos para minimizar su dependencia.
DIFERENCIACION
Diferencias emocionales y cognitivas entre los directivos de diferentes departamentos funcionales y una organización y diferencias estructurales formales entre esos departamentos.
DIMENSION ESTABLE- INESTABLE
Estado de los elementos del entorno de una organización.
DIMENSION SIMPLE- COMPLEJA
Cantidad y diferencias de elementos externos relevantes para la operación de una organización.
DOMINIO
Campo de actividad en el entorno elegido por una organización.

ENTORNO DE TAREA
Sectores con los cuales la organización interactúa de manera directa y que tiene un efecto directo en la capacidad organizacional de alcanzar sus metas.
ENTORNO GENERAL
Incluye aquellos sectores que quizá no afecten de manera directa las operaciones cotidianas de una empresa, pero que influyen de manera indirecta.
ENTORNO ORGANIZACIONAL
Todos los elementos que existen fuera de la frontera de la organización y tienen el potencial de afectar al todo o a parte de ella.
FUNCIONES DE AMORTIGUACION
Actividades que absorben la incertidumbre del entorno.
FUNCIONES DE INTERCONEXION DE FRONTERAS
Actividades que vinculan y coordinan a una organización con elementos clave en el entorno.
INCERTIDUMBRE
Se presenta cuando las personas encargadas de tomar las decisiones no tienen la suficiente información acerca de los factores del entorno y es difícil para ellos predecir los cambios externos.
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS.
Análisis de alta tecnología para grandes cantidades de datos internos a fin de identificar patrones y relaciones.
INTERCONEXION DE DIRECTORES.
Vinculo formal que ocurre cuando un miembro del consejo administrativo de una compañía forma parte del consejo de otra compañía; clase de vinculación formal que ocurre cuando un miembro del consejo administrativo de una compañía se sienta en el consejo de otra.
INTERCONEXION DIRECTA
Vinculo formal que ocurre cuando un miembro del consejo administrativo de una compañía forma parte del consejo de otra compañía; clase de vinculación formal que ocurre cuando un miembro del consejo administrativo de una compañía se sienta en el consejo de otra.
INTERCONEXION INDIRECTA
Situación que ocurre cuando el director de una compañía y un director de otra son directores de una tercera compañía.
INTERRELACION MECANICISTA
Es la repuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de la estructura formal y control impuesto sobre los empleados, el entorno esta relacionado con una estructura administrativa interna. Estable, caracterizada por reglas, procedimientos, y una jerarquía clara de autoridad, las organizaciones formales y centralizadas con la mayor parte de sus decisiones tomadas en la parte superior de la jerarquía.
INTERRELACION ORGÁNICA
La organización interna mucho más espontánea con flujos mas libres y adaptables, con frecuencia las reglas y regulaciones no están escritas o si lo están son ignoradas. Las personas tienen que encontrar su propia forma de macerase a través del sistema para saber que hacer. La autoridad encargada de de la toma de decisiones esta descentralizada.
3. 7 RELACIONES ÍNTERORGANIZACIONALES

3.7.1. ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre 2 o mas organizacionales.

3.7.1.1 ¿LA COMPETENCIA MUERTO?

El constante ataque sobre los competidores internacionales, la tecnología cambiante, y las nuevas regulaciones llevan a las organizaciones a esta dentro de la supervivencia y supremacía sobre otras debido a que entre una y la otra depende y ayuda a su éxito.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Busque y desarrolle relaciones con otras organizaciones. No limite su pensamiento a una sola industria o tipo de negocio. Construya un ecosistema del cual su organización se aparte.

3.7.1.2 LA FUNCIÓN CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN
Los ecosistemas de negocios aprenden a ver más allá de las responsabilidades que plantea su estrategia corporativa, el diseño de las estructuras jerárquicas y sistemas recontrol. Los lideres o directivos aprenden a observar y apreciar el entorno rico en oportunidades que surgen de sus relaciones corporativas con otros colaboradores en el ecosistema para poder contribuir.

3.7.1.3 MODELO ÍNTERORGANIZACIONAL
TEORIA DE LA DEPENDENCIA DE RECURSOS
Argumenta que las organizaciones no desea convertirse en punto vulnerables para otras organizaciones debido que esto perjudicaría su desempeño.
La cantidad de dependencia de un recurso esta basada en 2 factores:
1- la importancia del recurso para la empresa.
2- cuanta discreción o poder monopólico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribución y uso.
REDES DE COLABORACIÒN
Las compañías se unen para volverse más competitivas y compartir recursos escasos.
Las compañías tecnologiazas se unen para crear productos innovadores
Las grandes compañías se asocian con las más pequeñas para compartir recursos y conocimientos y promover la innovación.
Pueden unirse en alianza para cubrir demandas de servicio ampliadas por parte de los clientes.
ECOLOGIA POBLACIONAL
Se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organización-es.
Argumenta que existen muchas limitaciones en la capacidad de las organizaciones para cambiar.
Las limitaciones son el resultado de las fuertes inversiones en plantas, equipo y personal especializado de la información de los puntos de vista que toman las decisiones.
INSTITUCIONALISMO
Sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes.
Las compañías tienen buen desempeño cuando son percibidas por el entorno general como merecedoras de un derecho legítimo de existir.
Describe como sobreviven y triunfan las organizaciones mediante las congruencias entre una organización y las expectativas de su entorno.
Compuesto por normas y valores de los participantes.
Las organizaciones adoptan estructuras y procesos así la sociedad la concibe como formas correctas de comportamiento organizacional.

3.7.2 DEPENDENCIA DE RECURSOS
Sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes en intentar influir en el entorno para conseguirlos.
Los 2 factores en los que esta basado la cantidad de dependencia de un recurso
ü La importancia del recurso para la empresa
ü Cuanta discreción o poder monopólico tienen aquellos que controlan un recursos sobre su distribución y uso.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Relacione y controle los sectores externos que amenazan sus recursos necesarios. Adopte estrategias para controlar los recursos, en especial cuando su organización ha vuelto dependiente y tenga poco poder. Ejerza la influencia de su compañía cuando usted tenga el poder y el control sobre los recursos.

3.7.2.1 ESTRATEGIA DE RECURSOS
Las organizaciones harán lo que sean necesarios para mantener el control sobre los recursos y por lo tanto reducir la incertidumbre. Y así coordinar sus necesidades. Pues frecuentemente se percibe restricciones de recursos o suministros. Estas tienen que maniobrar para mantener su autonomía mediante una gran variedad de estrategias. > implicar la adquisición de proveedores, desarrollo de contratos a largo plazo, establecimiento de empresas conjuntas para asegurar recursos necesarios. etc.
3.7.2.2 ESTRATEGIA DE PODER

Consiste en un trato especial en cuanto a la fijación de precios, dictando los términos en forma virtual a cualquier proveedor con el fin de vender mas y supervisar su operación completa desde diseño, producción hasta la fijación del precio y su distribución mas eficientes que proporcionen mas servicios que nunca antes, la mayoría de veces sin un incremento en el precio no tienen otra opción de aceptar, y aquellos que no lo hacen pueden salir del negocio.
3.7.2.3 REDES DE COLABORACIÓN
Es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos. Las cinco razones más importantes para colaborar son:
1. volverse mas competitivos y compartir recursos escasos
2. crear productos innovadores
3. diseñar
4. compartir recursos y conocimientos
5. cubrir las demandas de servicio por parte de los clientes.
3.7.3.1 ¿POR QUÉ LA COLABORACIÓN?

Cuando se ingresa a nuevos mercados es necesario compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas y reducir los costos, mejorar el currículo organizacional en industrias y tecnologías seleccionadas.. La cooperación es un requisito para la mayor innovación, resolución de problemas y el desempeño. Asociarse es una vía para ingresar a los mercados globales ya que proporciona una red de seguridad que fomenta la inversión a largo plazo y la toma de riesgos.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Busque asociaciones de colaboración que permitan la dependencia reciproca y mejoren el valor y al obtención de ganancias para ambas partes. Involúcrese a fondo en los negocios de su socio y viceversa para obtener ambos un beneficio.

3.7.3.2 DE ADVERSARIOS A SOCIOS

Los socios están implicados en el diseño y producción del otro y realizan inversiones a largo plazo. Desarrollan soluciones equitativas para los conflictos en lugar de depender de relaciones reguladas por acuerdos. Los contratos pueden estar especificados de manera relajada y así brindarse ayuda mutua adicional a lo especificado en el contrato.
Cuando los socios conviven y tienen una buena comunicación existe una mejor equidad, trato justo, confianza mejor y pacifica discusión de problemas, pero
Sobre todo ganancias para ambas partes.

3.7.3 ECOLOGÍA POBLACIONAL

Se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. La población es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción. Cuando se observa una población poblacional la adaptación organizacional individual esta muy limitada en comparación con los cambios demandados por el entorno. La innovación y el cambio en una población de organizaciones es el resultado del nacimiento de nuevas formas y clases organizacionales y no de la reforma y transformación.
Intenta servir a la sociedad a través de las iniciativas emprendedoras, satisfacen nuevas necesidades de la sociedad más que las organizaciones ya establecidas que son lentas para el cambio.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Adapte su organización a las nuevas variaciones que estén siendo seleccionadas y retenidas por el entrono externo. Si esta arrancando un nueva organización, encuentre un nicho cuyo entorno tenga una fuerte necesidad de su producto o servicio, y prepárese para la lucha competitiva por los recursos escasos.

3.7.4.1 FORMA ORGANIZACIONAL Y NICHO

La forma organizacional es una tecnología, estructura, producto, metas y personal específicos de la organización, los cuales están sujetos a ser seleccionados o rechazados por el entorno.
El nicho es Un dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno que se suficiente para sustentarla, pequeño pero puede incrementar su tamaño a través del tiempo así la organización será exitosa.
3.7.4.2 PROCESOS DE CAMBIO ECOLÓGICO

Definido por tres principios
Variación: Significa la aparición de Nuevas formas en una población de organizaciones. Los empresarios son los que inician estas nuevas formas organizacionales y en ocasiones el gobierno con intención de ofrecer nuevos servicios son Concebidas para cubrir alguna necesidad percibida en el entorno externo.
Selección: Nueva forma organizacional se adecua al entorno y puede sobrevivir. Solo pocas variaciones son seleccionadas para entrar ya que sobrevivirán durante largo tiempo en el entorno. Algunas se adecuan mejor al entorno que otras ya que demuestran ser beneficiosas; capaces de encontrar un nicho y adquirir los recursos necesarios para sobrevivir.
Retención: Es la prevención e institucionalización de formas organizacionales seleccionadas. Ciertas tecnologías, productos y servicios son muy valiosos para el entorno y la parte organizacional retenida puede convertirse en un parte dominante del entorno.Tienden a no adaptarse y esto las llevara a disminuir en forma gradual y serán remplazadas.

3.7.4.3 ESTRATEGIAS PARA LA SUPERVIVENCIA
La lucha por la existencia que plantea el modelo de la ecología poblacional es por la competencia. Las organizaciones y poblaciones de organizaciones participan en la lucha competitiva por los recursos, y cada forma organizacional esta luchando por la supervivencia. Esta relacionada con los factores en el entorno general, sus factores son el tamaño del área urbana, porcentaje de inmigrantes, turbulencia política, tasa de crecimiento industrial, y variabilidad del entorno ejerciendo influencia sobre el nacimiento y la supervivencia. Desde la perspectiva de la ecología poblacional las estrategias GENERALISTA: Con un nicho o dominio amplios, es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios o que atienden a un mercado extenso.
ESPECIALISTA: Proporcionan un variedad mas limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado mas reducido.

3.7.5 INSTITUCIONALISMO

El entorno institucional esta compuesto por normas y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, consejos, gobierno y las organizaciones con las que colabora.
Sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. Las compañías tienen un buen desempeño cuando son percibidas por el entorno generalas merecedoras a un derecho legitimo de existir. Describe como sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las perspectivas de su entorno.
La legitimidad se aplica en la teoría institucional desde la perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores y creencias del entorno.
Aplicándose de formas en que el conjunto de normas y valores intangibles moldean el comportamiento y los elementos tangibles de tecnología y estructura. Debiéndose adecuar a las expectativas emocionales y cognitivas de su audiencia.

3.7.5.1 LA VISIÓN INSTITUCIONAL Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Concibe organizaciones como portadoras de dos dimensiones esenciales DIMENSIÓN TECNICA: corresponde al trabajo cotidiano, tecnología y los requerimientos operativos, esta gobernada por normas de racionalidad y eficiencia.
ESTRUCTURA INSTITUCIONAL: es la parte más visible de la organización para el público externo gobernada por las expectativas provenientes del entorno como resultado de la presión para hacer las cosas de manera correcta y apropiada.
Las organizaciones se adaptan al entorno por medio del envió de señales de las demandas y expectativas surgidas de las normas culturales, estándares establecidos por corporaciones profesionales, agencias de funcionamiento y clientes.
3.7.5.2 SIMILITUD INSTITUCIONAL

Las organizaciones interorganizacinales provocan que en una población similar se parezcan entre si tienen fuerte necesidad de aparentar legitimidad y muchos aspectos de la estructura y comportamientos se orientan mas a la aceptación del entorno.
La similitud institucional es un surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre las organizaciones del mismo campo.
El isomorfismo institucional> es el proceso que provoca que una unidad en la población se parezca a otras unidades que enfrenta el mismo conjunto de condiciones en el entorno.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Persiga la legitimidad con sus principales participantes organizacionales en el entorno externo, adopte estrategias, estructuras, y nuevas técnicas administrativas que satisfagan las expectativas de las partes significativas, y con ello asegure su cooperación y el acceso a los recursos.
Sus mecanismos son:
FUERZAS MIMETICAS
Las organizaciones enfrentan gran incertidumbre cuando no están bien definidas, Es la presión para copiar imitar otras organizaciones, surgen para hacer frente a esta incertidumbre, Cuando se observa una innovación en otra empresa copian con rapidez dicha práctica administrativa, Una vez que comienza una idea muchas organizaciones se entusiasman con ella, solo para darse cuenta de que su aplicación es difícil y podría ocasionar más problemas de los que resuelve, Una tendencia es el downsizing > evidencia que apunta a que las reducciones masivas de personal en realidad afectan las organizaciones, los directivos las perciben como medio efectivo y legitimo de mejorar el desempeño. Otra es el Outsorcing utiliza las ultimas técnicas administrativas famosas (Internet).
Funciona debido a que las organizaciones presentan un alto nivel de incertidumbre constante al tanto de innovaciones que se presentan en el entorno son apoyadas por lo que otorgan legitimidad a los adoptantes.
FUERZAS COERCITIVAS
Son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin de que adopte estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras organizaciones. Puede no hacer que al organización se mas eficiente pero si que lo aparente y sea aceptada como legítima en el entorno, Algunas presiones pueden tener fuerza de la ley, como los mandatos gubernamentales para adoptar un nuevo equipo de control para los contaminantes. Las presiones coercitivas pueden ocurrir también entre organizaciones donde existe una diferencia de poder.
FUERZAS NORMATIVAS
Son técnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas, Los cambios se pueden presentar en cualquier área, como tecnología de información requerimientos contables, técnicas de marketing o relaciones de colaboración con otras organizaciones. Las compañías aceptan ser normativas para parecerse entre si mediante un sentido deber y compromiso con los altos estándares de desempeño basados en las normas profesionales.
La empresa se torna mas homogénea dada la diversidad natural entre directores y entorno.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos
Mejore la legitimidad con la ayuda de las ideas de otras empresas, mediante el cumplimiento de las leyes y regulaciones y le surgimiento de los procedimientos considerados mejores para su compañía.

3.8 DISEÑO DE ORGANIZACIONES PARA EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

3.8.1 INGRESO A LA ARENA GLOBAL
Ø las economías de escala
Ø economías de alcance
Ø Los factores de producción de bajo costo.

3.8.1.1 MOTIVACIONES PARA LA EXPANSIÓN GLOBAL
Por estar afectas globalmente, y muchas realizando operaciones en el extranjero, para aprovechar los mercados globales. Las tres principales motivaciones que existen para la expansión global son el logro de las economías de escala, explotación de las economías, de alcance y la obtención de los factores escasos o de bajo costo de producción como mano de obra, materias primas o tierra. Una forma más efectiva o conocida de participar activamente en operaciones internacionales s mediante alianzas estratégicas internacionales. Que incluyen licenciamiento, las empresas conjuntas y los consorcios.

3.8.1.2 ETAPAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

LOCAL: Esta orientada internamente ya que su potencial de mercado esta limitado y se encuentra principalmente en el país de origen sus ventas iniciales al extranjero se manejan a través de un departamento de exportaciones y los embarques de productos, problemas aduanales así como los tipos de cambios son manejados por el extranjero ya que hacen participe al extranjero para expandirse en volumen y producción y lograr una economía a escala.
INTERNACIONAL: se ocupa de las exportaciones y se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero. mantiene contratos con compañías comercializadoras independientes y a su vez Estudia los mercados y cultura para manejar a cada país en forma individual.
MULTINACIONAL: Tiene una basta experiencia en varios mercados internacionales, Establece centros de marketing, manufactura, o investigaciones y desarrollo en diferentes países. Un gran porcentaje de los ingresos de la organización provienen de las ventas en el extranjero y las unidades de negocio de la compañía se difunden por todo el mundo con proveedores, distribuidores y fabricantes.
GLOBAL: Trasciende las fronteras de cualquier país individual ya que su posición competitiva influye significativamente en las actividades en otros países. Pues operan en una forma poseedora del mundo entero (mercado).Desarrolla una matriz internacional en un modelo trasnacional. Sin embargo su principal problema estructural es la distancia.
3.8.1.3 EXPANSION GLOBAL MEDIANTE ALIANZAS ESTRATÉGICAS INTERNACIONALES

Implica que la estrategia de diseño de producto, manufactura y marketing estará estandarizada en todo el mundo.
Implica que la competencia en cada país se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros países, proveerá el diseño del producto, ensamblado y marketing a la medida de las necesidades especiales de cada país.

3.8.2 DISEÑO ESTRUCTURAL ACORDE CON LA ESTRATEGIA GLOBAL
El éxito a escala global no es fácil, existen 3 aspectos de los desafíos para la organización global y son hacer frente a la complejidad del entorno y diferenciación mayor en la organización, lograr la integración y coordinación entre las unidades altamente diferenciadas e implementar mecanismos para la transferencia de conocimiento e innovaciones. Las formas más comunes para hacer frente a esta es la integración y la transferencia de conocimiento mediante equipos globales, a través de la planeacion el control enérgico proveniente de las oficinas centrales, por medio de las funciones de coordinación específicas.
3.8.2.1 modelo de las oportunidades globales frente a las locales

3.8.2.2 DIVISIÓN INTERNACIONAL

Reocupa de las exportaciones, Se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero y Mantiene contratos con compañías comercializadoras independientes así como estudia los mercados y cultura para manejar a cada país en forma individual.

3.8.2.3 ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIÓN POR PRODUCTO
Trasciende las fronteras de cualquier país individual y su posición competitiva influye significativamente en las actividades en otros países ya que operan en una forma poseedora del mundo entero (mercado). Ya que Desarrolla una matriz internacional en un modelo trasnacional. Sin embargo su principal problema estructural es la distancia.

3.8.2.4 ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIÓN GEOGRÁFICA
Pueden encontrar mano de obra, bajo costo en países, así como satisfacer las diferentes necesidades de cada país para comercializar y vender sus productos. Los gerentes conocen la estructura local.

Divide el mundo en regiones geográficas y cada división le reporta al director general. Cada división tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su área geográfica (nestle) con líneas de producto maduras y tecnologías estables.

3.8.2.5 ESTRUCTURA MATRICIAL GLOBAL
Analiza las corporaciones multinacionales, las distancias geográficas para la comunicación ya que son mayores y la coordinación más compleja.


3.8.3 CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES GLOBALES

Existen diferentes capacidades globales que construyen una organización complejidad y diferenciación incrementadas, necesidad de integración, transferencia de conocimientos e innovación que ayuda a la organización y una buena administración de crear su extensión de tanto geográfica, multinacional. Internacional que van acorde con la globalización mundial. Estas ayudan a poder crearse sus vínculos con distintas organizaciones alrededor del mundo.

3.8.3.1 EL RETO ORGANIZACIONAL GLOBAL
Todas las organizaciones pretenden ingresar a la arena global por medio de la exportación e importación. Las compañías tienen que crear una estructura para operar en varios países que difieren en su desarrollo económico político, lenguaje, regulaciones gubernamentales, Normas y valores culturales en infraestructura (transporte- comunicación).

3.8.3.2 MECANISMOS DE COORDINACIÓN GLOBAL

EQUIPOS GLOBALES: son Grupos de trabajo que trascienden fronteras, conformados por miembros multinacionales, y Multidisciplinarios cuyas actividades se difunden en varios países. Sin embargo existe el equipo intercultural cuyos miembros provienen de diferentes países y se encuentran cara acara. Así como también existe el equipo global virtual cuyos miembros permanecen en sus ubicaciones en todo el mundo y realizan su trabajo vía electrónica que a su vez
Permite que las tecnologías, ideas, y aprendizaje en un país se difundan con rapidez en toda la empresa.
PLANEACIÓN PROVENIENTE DE LAS OFICINAS CENTRALES
La Función activa en la planeacion, programación y control con el Fin de lograr que las piezas muy difundidas en la organización global trabajen en conjunto y se muevan hacia la misma dirección y así “proporcionar liderazgo empresarial” y la alta dirección puede tomar puede delegar responsabilidad y autoridad en cuanto a la toma de decisiones. Así como ayuda a asegurar la comunicación mayor entre las divisiones.
FUNCIONES DE COORDINACIÓN AMPLIADA
La Creación de funciones o puestos así como Forma de integrar todas las piezas de la empresa para alcanzar una posición competitiva más firme y el Ahorro de costos, mejor toma de decisiones, mayores ingresos y aumento de la innovación. Es por eso que Los directores se vuelven más responsables.

3.8.4 DIFERENCIAS CULTURALES EN CUANTO A COORDINACIÓN Y CONTROL


Los valores sociales y culturales difieren de país en país. Las normas y valores organizacionales están influidos por los valores de una cultura nacional amplia que influencia el enfoque estructural de la organización y las formas en que los directivos coordinan y controlan la empresa internacional.

3.8.4.1 SISTEMA DE VALORES NACIONAL

Influye en la administración y en las organizaciones. que identifica varias dimensiones del sistema de valores nacional que tienen fuerte impacto dentro de las organizaciones son las distancia de poder que implica que la gente acepta la desigualdad del mismo entre las instituciones , organizaciones y personas esperando un equilibrio de este. y la evasión de la incertidumbre implica que los miembros de una sociedad no se sienten a gusto con la incertidumbre y conformidad, bajamente implica que la gente tiene una lata tolerancia a cuestiones sin estructurar, poco claras e impredecible.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: aprecie las diferencias culturales y esfuércese por utilizar los mecanismos de coordinación que se adapten a los valores locales. Cuando sea necesaria la implementación de mecanismos de coordinación mas amplios, enfoquese en la educación y la cultura corporativa como una forma de obtener aceptación y comprensión.
3.8.4.2 TRES ENFOQUES NACIONALES PARA LA COORDINACIÓN Y EL CONTROL

Según compañía japonesas> se debe hacer notar que las compañías de cada país utilizan herramientas y técnicas.
Coordinación centralizada en compañías japonesas: al expandirse en el mundo las compañías han desarrollado mecanismos distintivos de coordinación que dependen de la centralización. Los directivos en las oficinas sede se dirigen y controlan de manera activa las operaciones en el extranjero. Cuyo objetivo es implementar las estrategias decretas por las oficinas centrales. Permite a las compañías explotar el conocimiento y recursos ubicados en el centro del entorno.
Enfoque descentralizado de las empresas europeas: tienden a tener un nivel superior de independencia y autonomía en la toma de decisiones personales informales para su coordinación. Dando mayor importancia a la selección cuidadosa, capacitación y desarrollo de los directores clave a través de la organización internacional. Se enfoca en sus mercados lo que permite a la negociación dar lo mejor de si para satisfacer diversas necesidades. Sin embargo una desventaja será el costo de asegurar a través de la capacitación y programas de desarrollo que los directivos compartan valores, metas y prioridades.
Estados unidos coordinación y control a través de la formalización: las compañías con sede en EUA se han expandido a la arena internacional y han asumido una tercera dirección. Esta organizaciones han delegado la responsabilidad a divisiones internacionales la toma de decisiones esta basado en datos objetivos, políticas y procedimientos los cuales proporcionan eficiencias operativas y reducen el conflicto reciproco entre las divisiones. Y la oficina central. Requiere que las oficinas base cuenten con mayor personal para revisar, interpretar y compartir información.

3.8.5 EL MODELO DE LA ORGANIZACIÓN TRASNACIONAL.
El tipo mas avanzado de organización internacional; representa la manera de pensar más moderna acerca de la clase de estructura que necesitan las difíciles organizaciones globales. Se ocupa de crear una red integrada de operaciones individuales que están vinculadas entre si para alcanzar metas multidimensionales de la organización global.

Ø Los activos y recursos están dispersos en todo el mundo en operaciones muy especializadas que están vinculadas a través de relaciones independientes.
Ø Las estructuras son flexibles y en constante transformación.
Ø Los gerentes de las oficinas regionales instituyen estrategias e innovaciones que se convierten en la estrategia para la corporación integral.
Ø La unificación y el control se alcanza a través de la cultura corporativa, la visión y valores compartidos, el estilo de administración y no mediante estructuras y sistemas formales.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Esforzarse hacia un modelo de organización trasnacional en el que la compañía tiene que responder a múltiples fuerzas globales de manera simultanea y necesita promover la integración, el aprendizaje y compartir el conocimiento en todo el mundo.

4.0 ELEMENTOS DE DISEÑO INTERNO

4.1 TECNOLOGIAS DE MANUFACTURA Y SERVICIO
El aumento de del sector servicio se ha triplicado en comparación con el sector de manufactura en la economía norteamericana. Ya que son diferentes pues cada una requiere una estructura organizacional especifica.


4.1.1 TECNOLOGIA CENTRAL DE UNA ORGANZACION DE MANUFACTURA
La tecnología se refiere al proceso de trabajo, técnicas, maquinaria, y acciones utilizadas para transformar las entradas organizacionales (materiales, información,
Es el proceso de trabajo que esta unido con la misión de la organización, para una organización de servicios como UPS la tecnología central incluye el equipo de producción. El día de hoy la tecnología y las computadoras han revolucionado los procesos de trabajo.
TECNOLOGIA NO CENTRAL
Es un proceso de trabajo departamental importante para la organización pero que no está relacionada en forma directa con su misión.

4.1.1.1EMPRESA DE MANUFACTURA
Las organizaciones efectivas adoptan “la única forma correcta”. Woodward para entender de primera mano en cada control de los directivos (tramo, niveles y dimensiones del estilo directivo). Las comunicaciones en relación con las verbales, uso de recompensas y el tipo de proceso de manufactura que reflejaran su éxito comercial. La complejidad técnicarepresenta un grado de mecanización de un proceso de manufactura.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Utilice las categorías desarrolladas woodward para diagnosticar si la tecnología de producción en una empresa de manufactura es de lotes pequeños, masiva o de proceso continuo. Utilice una estructura más orgánica con las tecnologías de procesos continuos o lotes pequeños y con los nuevos sistemas de manufactura flexible. Utilice una estructura mecanicista con las tecnologías de producción masiva.

La complejidad técnica de woodward se subdividió en 10 categorías que se dividieron en 3 grupos.
Grupos tecnológicos básicos:

PRODUCCION UNITARIA Y EN PEQUEÑOS LOTES
Tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer la necesidades específicas de los clientes .El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en Gran parte de del operador humano.
LOTES GRANDES Y PRODUCCION MASIVA
La producción en lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Y La producción forma parte del inventario de Donde se surten los pedidos, debido a que los Clientes no tienen necesidades especiales.
PRODUCCION DEPROCESO CONTINUO
La producción es mecanizada. Y Representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá del de las líneas de mmontaje. Las máquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy reducibles

4.1.4.2 ESTRATEGIA TECNOLOGÍA Y DESEMPEÑO
Los aspectos que analizó Woodward para el éxito de las empresas
Dimensiones como la rentabilidad, participación de mercado, precio de las acciones y reputación. Después de los estudios woodward llego las conclusiones SIGUIENTES:
Ø Para lograr el éxito, las empresas tenías estructuras y tecnologías que se complementaban entre sí.
Ø Las características estructurales se podían interpretar como una agrupación de sistemas administrativos orgánicos y mecanicistas.
Ø La estrategia, tecnología y estructura necesitan reformularse, en especial cuando las condiciones competitivas cambian.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Cuando adopte una nueva tecnología, reformule la estrategia, estructura y procesos de administración para lograr el mejor desempeño.

4.1.2 APLICACIONES CONTEMPORÁNEAS

Los años que se transcurren con la investigación de woodward. Las computadoras han revolucionado todo tipo de procesos de manufactura: lotes pequeños, lotes grandes procesos continuos. . Los técnicos monitoreaban de forma manual los cientos de procesos complejos, ahora enfocan su energía en observar las tendencias de producción continua ya que se maneja de manera más rápida, más inteligente, más precisa y más económica, gracias a las computadoras. Ahora en México se mide la manufactura con (PIB).

4.1.2.1SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE

La mayor parte de las fabricas actuales utilizan una variedad de nuevas tecnologías incluyen robots, herramientas mecánicas controladas en forma numérica, identificación de radiofrecuencia, tecnología inalámbrica y software para el diseño de productos, análisis de ingeniería y control remoto de la maquinaria.
Permite que las pequeñas empresas estar al mismo nivel de las fábricas grandes de los competidores extranjeros de bajo costo. el resultado ha revolucionado el taller, y permitido a las fábricas grandes ofrecer una variedad más amplia de productos hechos a la medida a costos bajos de producción de masa.
Sus 3 componentes son:

Ø Diseño asistido por computadora. (CAD)
Ø Manufactura asistida por computadora. (CAM)
Ø Red integrada de información.




4.1.2.2 MANUFACTURA ESBELTA

Utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de producción, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los detalles y la resolución de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Incorpora elementos tecnológicos como diseño asistido por computadora, manufactura asistida por computadora y administración del ciclo de vida del producto, pero el corazón de la manufactura esbelta no son las máquinas o el software, sino las personas. Requiere cambios en los sistemas organizacionales, como en los procesos de toma de decisiones y administrativos, así como una cultura organizacional que sustente la participación activa de los empleados.

4.1.2.3 DESEMPEÑO E IMPLICACIONES ESTRUCTURALES

Los sistemas de manufactura flexible es que los productos de diferentes tamaños, tipos y requerimientos del cliente se entremezclan con libertad con línea de montaje. Los código permiten a las maquinas realizar cambio instantáneos, los lotes pequeño posibilitan alta flexibilidad, es un alto uso de la manufactura flexible. Los sistemas de manufactura flexible permiten la personalización masiva, con cada producto específico hecho a la medida del cliente. la utilización de as maquinas es mas eficiente, la productividad, mano de obra, se incrementan y aumentan las tasas de desechos así como disminuyen y la variedad de productos y la satisfacción del cliente aumenta.



4.1.3 TECNOLOGÍA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIO

El crecimiento del sector de servicios. El porcentaje de a mano de obra, empleada en la manufactura continua. Las tecnologías de servicio son diferentes de las manufacturas y a su vez requieren de una estructura organizacional específica.

4.1.3.1 EMPRESAS DE SERVICIO

Son organizaciones que producen resultados intangibles, y no un producto tangible, los servicios están caracterizados por la producción y el consumo simultáneo.
Las organizaciones logran o alcanzan su puposito esencial a través de la generación de productos, las organizaciones de servicio logran su puposito primario a través de la producción y oferta de productos.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Utilice el concepto de tecnología de servicio para evaluar el proceso de producción en las empresas que no son de manufactura. Las tecnologías de servicio son intangibles y deben ubicarse cerca del cliente. Por lo tanto las organizaciones de servicio pueden tener una estructura organizacional con menos funciones de frontera, mayor dispersión geográfica, descentralización, empleados muy capacitados en cuanto al centro técnico y por lo general menos control que en las organizaciones de manufactura.

4.1.3.2 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIO

El impacto del contacto con el cliente sobre la estructura organizacional, esta reflejada en las nociones de frontera y la disgregación estructural.
Las funciones de frontera se utiliza para manejar a los clientes y reducir y los disturbios en el centro técnico.
Las empresas manufactureras tienden a agregar operaciones en una sola área donde las materias prima, y la mano de obra sean disponibles.
La tecnología de servicios internas organizacionales utilizada para dirigir y controlar las habilidades de los empleados del centro técnico por que deben tener conocimientos y percepción suficiente para manejar los problemas de los clientes y no solo desempeñar tareas técnicas.

4.1.4 TECNOLOGÍA DEPARTAMENTAL NO CENTRAL
Cada tecnología en una organización tiene un proceso de producción que consiste en una tecnología diferente. Existen áreas para ingeniería, investigación, y desarrollo, recursos humanos, publicidad, control de calidad, finanzas y una gama amplia de tecnología para el análisis de las tecnologías departamentales.
4.1.4.1 VARIEDAD
Es la frecuencia con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión, se refiere así al proceso al proceso de trabajo es de la misma forma cada vez o difiere de vez en cuando a medida que los empleados transforman las entradas de la organización en salidas. , se considera alta cuando la repetición de un solo acto, como en línea de montaje tradicional, hasta trabajar en una serie de problemas o proyectos inconexos.
4.1.4.2 POSIBILIDAD DE ANÁLISIS
De las actividades la segunda dimensión de la tecnología. Cuando los procesos de conversión se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas la solución de estos mismos implica procedimientos estandarizados, instrucciones y manuales o conocimiento técnico.

4.1.4.3 MODELO
Las dos dimensiones de la tecnología de variedad y susceptibilidad de análisis forman la base de las 4 principales categorías tecnología; rutina, artesanal, ingeniería y no rutina.
Tecnología de rutina
Caracterizada por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales objetivos. Las actividades están formalizadas y estandarizadas.
Tecnologías artesanales
Caracterizada por una corriente muy estable de actividades, el proceso de conversión no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitación y experiencia amplias debido a que los empleados responden a factores intangibles con base en conocimiento, intuición y experiencia.
Tecnologías de ingeniería
Tienden a se complejas debido aun que hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas, se maneja según formulas establecidas, procedimientos y técnicas quien con frecuencia se recurre a un órgano bien desarrollado de conocimiento.
Tecnologías de NO rutina”:
Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversión. una gran cantidad de esfuerzo se dedican a analizar problemas y actividades, su pueden encontrar varias opciones igualmente aceptables. Se utilizan el conocimiento y experiencia. Para resolver problemas y realizar el trabajo.


4.1.5 EL DISEÑO DEPARTAMENTAL
Tiende asociarse con un conjunto de característica, como empleados muy capacitados, formalización y patrón de comunicación. Patrón de comunicación. La estructura de los departamentos pude clasificarse como orgánica o mecanicista.
Formalización: tecnología de rutina caracterizada por la estandarización y división de la mano de obra en pequeñas tareas que están regidas por reglas y procedimientos formales.
Descentralización: hacia los empleados, mayor en los escenarios no rutinarios, donde muchas decisiones las toman los mismos empleados.
Nivel de habilidad del trabajador: Tecnología de rutina que requiere poca educación o experiencia. Las unidades de trabajo con mayor variedad, el personal esta más capacitado y muchas veces a adquirido una capacitación formal.
Tramo de control: cantidad de empleados que están subordinados a un solo gerente o supervisor. Cuando la tarea es más compleja es necesario que el supervisor se involucre en el nivel de habilidades de los empleados.
Comunicación y coordinación: los problemas frecuentes requieren que se compartan para resolver y asegurar la realización adecuada de las actividades. Es horizontal en las unidades de trabajo no rutinario y vertical en las de trabajo rutinario, varía según la susceptibilidad del análisis de tareas a su análisis la información se transmite de forma personal, teléfono o juntas de grupo.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Utilice las dos dimensiones de variedad y susceptibilidad de análisis para descubrir si el trabajo en un departamento es rutinario o no lo es. Si el trabajo en un departamento es rutinario. Utilice una estructura y proceso mecanicista. Si el trabajo en un departamento es no rutinario, utilice un proceso de administración orgánico.

4.1.6 INTERDEPENDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTO
La interdependencia implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos materiales a fin de cumplir con sus tareas.
La baja interdependencia significa que los departamentos pueden realizar su trabajo de manera independiente y tener poca necesidad de interacción, consulta e intercambio de materiales. Significa que los departamentos deben intercambiar constantemente recursos.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Evalué la interdependencia como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: entre los departamentos organizacionales. Utilice la regla general de que a medida que las interdependencias aumentan, los mecanismos para la coordinación también deben crecer. Considere la estructura divisional para la interdependencia compartida. Para la interdependencia secuencial utilice una fuerza de tarea o integradores para una coordinación horizontal mayor. a nivel mas alto de interdependencia (la interdependencia reciproca) los mas apropiado podría ser una estructura horizontal.

4.1.6.1 TIPOS

Compartida: forma más baja entre los departamentos, el trabajo no fluye entre las unidades, cada departamento forma parte de la organización pero trabaja de manera independiente. Puede estar asocia con las relaciones de una estructura dimensional, las divisiones o sucursales comparten recursos financieros.
Secuencial: interdependencia de forma serial, con partes producidas en un departamento que reconvierten en entradas de otro departamento. El primer departamento debe llevar a cabo sus actividades de manera correcta a fin de que el segundo departamento se desempeñe de manera adecuada.
Reciproca: nivel mas alto de interdependencia, tiene lugar cuando la salida de operación A es la entrada de la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A. requiere que los departamentos trabajen en conjunto y coordinados íntima y estrechamente.

4.1.6.2 PRIORIDAD ESTRUCTURAL
Rediseñando la relación diseño manufactura mediante la estrecha integración de tecnologías CAD y CAM. Estas unidades deben estar subordinadas a una misma persona. Una estructura horizontal, con conjuntos vinculados de equipos que trabajan en el proceso central, pueden proporcionar la coordinación estrecha necesaria para apoyar la interdependencia reciproca. La mala coordinación redundara en el desempeño eficiente para la organización.


4.1.6.3 IMPLICACIONES ESTRUCTURALES

La mayoría de las organizaciones experimente diferentes niveles de interdependencia y la estructura se puede diseñar con el in de adecuarse a estas necesidades. Para manejar el flujo de información y de recursos de 2 vías. el producto se diseña, su manufactura real seria una interdependencia secuencial, con el flujo de bienes de un departamento a otro. Como entre las compras de inventario, control de producción manufactura y ensamble.

4.1.7IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO DE PUESTOS

La relación entre una nueva tecnología y la organización parecen seguir un patrón, el cual comienza con los efectos inmediatos sobre el contenido de los trabajos de tareas.
4.1.7.1 DISEÑO DE PUESTOS
Comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que estos las alcancen. Los directivos pueden cambiar de manera consiente el diseño de puestos a fin de mejorar la productividad mediante la motivación del trabajador. La rotación de puestos significa cambiar loas empleados de una actividad a otra para darle mayor variedad.
La simplificación de puestos significa que la variedad y dificultad de las tareas desempeñadas por una sola persona se reducen por que las actividades se vuelven repetitivas y aburridas para el empleado.
El enriquecimiento del puesto significa que el trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y oportunidades mayores para el crecimiento y desarrollo. La ampliación del puesto es expansión de la cantidad de tareas diferentes que un empleado desempeña. Con la nueva tecnología disminuye la M.O.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Tenga cuidado que la introducción de una nueva tecnología tiene un impacto significativo en el diseño de puestos. Considere el uso del enfoque de sistemas socio técnicos para equilibrar las necesidades de los trabajadores con los requerimientos del nuevo sistema socio técnico.

4.1.7.2 SISTEMAS SOCIO TÉCNICOS

Los sistemas socio técnicos reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica.
Socio – persona y grupos que actúan en la organización y forma en que esta organizado y coordinado. Técnico – materiales, herramientas, maquinas y procesos utilizados para transformas entradas en salida.
La optimización conjunta > una organización trabaja mejor solo cuando los sistemas sociales y técnicos están diseñados para ajustarse a la necesidades mutuas.




Conceptos clave


DISEÑO DE PUESTOS: Comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que estos las alcancen. Los directivos pueden cambiar de manera consiente el diseño de puestos a fin de mejorar la productividad mediante la motivación del trabajador. La rotación de puestos significa cambiar loas empleados de una actividad a otra para darle mayor variedad.
ENFOQUE DE LOS SITEMAS SOCIOTECNICOS: Los sistemas socio técnicos reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica.
INTERDEPENDENCIA: grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos materiales a fin de cumplir con sus tareas.
INTERDEPENDENCIA COMPARTIDA: forma más baja entre los departamentos, el trabajo no fluye entre las unidades, cada departamento forma parte de la organización pero trabaja de manera independiente. Puede estar asocia con las relaciones de una estructura dimensional, las divisiones o sucursales comparten recursos financieros.
INTERDEPENDENCIA SECUENCIAL: interdependencia de forma serial, con partes producidas en un departamento que reconvierten en entradas de otro departamento. El primer departamento debe llevar a cabo sus actividades de manera correcta a fin de que el segundo departamento se desempeñe de manera adecuada.
INTERDEPENDENCIA RECIPROCA: nivel mas alto de interdependencia, tiene lugar cuando la salida de operación a es la entrada de la operación b nuevamente
Se convierte en la entrada de la operación a. requiere que los departamentos trabajen en conjunto y coordinados íntima y estrechamente.

PRODUCCION DE LOTES GRANDES: La producción en lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Y La producción forma parte del inventario de Donde se surten los pedidos, debido a que los Clientes no tienen necesidades especiales.
PRODUCCION EN LOTES PEQUEÑOS: Tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer la necesidades específicas de los clientes .El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en Gran parte de del operador humano.
La producción en lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Y La producción forma parte del inventario de Donde se surten los pedidos, debido a que los Clientes no tienen necesidades especiales.
PRODUCCION DE PROCESO CONTINUO
La producción es mecanizada. Y Representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá del de las líneas de mmontaje. Las máquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy reducibles.
SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE: Permite que las pequeñas empresas estar al mismo nivel de las fábricas grandes de los competidores extranjeros de bajo costo. El resultado ha revolucionado el taller, y permitido a las fábricas grandes ofrecer una variedad más amplia de productos hechos a la medida a costos bajos de producción de masa.
TECNOLOGÍA se refiere al proceso de trabajo, técnicas, maquinaria, y acciones utilizadas para transformar las entradas organizacionales (materiales, información,
Es el proceso de trabajo que esta unido con la misión de la organización, para una organización de servicios como UPS la tecnología central incluye el equipo de producción.
TECNOLOGIA NO CENTRAL
Es un proceso de trabajo departamental importante para la organización pero que no está relacionada en forma directa con su misión
TECNOLOGÍA DE RUTINA: Caracterizada por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales objetivos. Las actividades están formalizadas y estandarizadas.
TECNOLOGÍAS ARTESANALES: Caracterizada por una corriente muy estable de actividades, el proceso de conversión no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitación y experiencia amplias debido a que los empleados responden a factores intangibles con base en conocimiento, intuición y experiencia.
TECNOLOGÍAS DE INGENIERÍA: Tienden a se complejas debido aun que hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas, se maneja según formulas establecidas, procedimientos y técnicas quien con frecuencia se recurre a un órgano bien desarrollado de conocimiento.
TECNOLOGÍAS DE NO RUTINA: Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversión. una gran cantidad de esfuerzo se dedican a analizar problemas y actividades, su pueden encontrar varias opciones igualmente aceptables. Se utilizan el conocimiento y experiencia. Para resolver problemas y realizar el trabajo.
TECNOLOGÍAS DE SERVICIO: son diferentes de las manufacturas y a su vez requieren de una estructura organizacional específica.
VARIEDAD: Es la frecuencia con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión, se refiere así al proceso al proceso de trabajo es de la misma forma cada vez o difiere de vez en cuando a medida que los empleados transforman las entradas de la organización en salidas.




4.2 TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y CONTROL
La TI es un componente esencial de las organizaciones exitosas. Los directivos de datos son relevantes para la toma de decisiones la evaluación y el control La TI comienza una visión general de loo sistemas aplicados a las operaciones organizacionales. La TI agrega el valor estratégico mediante el uso de las aplicaciones de coordinación interna como intranets, planeación de recursos empresariales y sistemas de administración del conocimiento.

4.2.1 EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

Los sistemas TI en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primaras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de maquinas, es decir, la posibilidad de que las negociaciones existentes se desarrollaran de una manera mas eficiente con el uso de la tecnología computacional. Reducir los costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de nuevas tareas; se llegaron a conocer como sistemas de procesamientos de transacciones (SPT), los cuales automatizan la rutina de una organización y las transacciones cotidianas de negocios. Los STP recaban la información de operaciones como las ventas, compras a proveedores, a los cambios en los inventarios y la almacenan en base de datos.
La inteligencia de negocios se refiere a un análisis de lata tecnología de los datos corporativos con el fin de tomar mejores decisiones estratégicas. Igual conocida como minería de datos, la inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de múltiples fuentes ubicadas en toda la empresa.


4.2.2 INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL
Los directivos cuentan con una herramienta para mejora el desempeño de los departamentos y la organización como un todo.
Los elementos para el control incluyen diferentes sistemas administrativos de verificación y un procedimiento conocido como BALANCED SCORECARD o tablajero de mando equilibrado. Los sistemas de la toma de decisiones comparten la misma información básica para su control.


4.2.2.1SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA esta fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informes con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas.
Un sistema de información ejecutiva (SIE) en una aplicación de alto nivel que facilita la toma de decisiones en niveles directivos de mayor jerarquía. Estos sistemas están basados en software que puede convertir grandes cantidades de datos complejos en una información pertinente y ofrecer esa información a la alta dirección de una oportuna.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Mejore el desempeño organizacional por medio de la TI Para una mejor toma de decisiones. Impleméntelos sistemas de información administrativa, los de apoyo a las decisiones y los de reporte de información para ofrecer a los niveles gerenciales medios y menores reportes informativos que apoyen las decisiones cotidianas. El uso de sistemas de información ejecutiva esta recomendado para facilitar una mejor toma de decisiones en los niveles organizacionales más altos.

4.2.2.2 MODELO DE CONTROL BASADO EN LA RETROALIMENTACIÓN
Los sistemas efectivos para el control implican el uso de retroalimentación para determinar si el desempeño cumple con los estándares establecidos para ayudar a la organización a lograrse metas. Los directivos establecen sistemas de control organizacional compuesto por 4 pasos:
establezca metas estratégicas
establezca métricas y estándares de desempeño
compare las métricas del desempeño real con los estándares
implemente acciones correctivas cuando sea necesario.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Diseñe sistemas de control compuestos por las 4etapas esenciales del modelo de control basado en la retroalimentación: fije metas, establezca estándares de desempeño, mida el desempeño real y compárelo con los estándares y corrija o cambie las actividades según sea necesario.

4.2.2.3 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades formalizadas basadas. En la información para la planeacion, elaboración de presupuestos, evaluación de desempeño, distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y depuse informa los costos reales en forma trimestral o mensual. Como forma de control, los presupuestos reportan los gastos reales así como los planeados para cuestiones como efectivo, activos, materias primas, salarios etc. De manera que los directivos puedan implementar acciones para subsanar las varianzas.
Los balances muestran la posición financiera de la empresa con respecto a sus activos y pasivos en una fecha específica.
Los estados de resultados o estado de pérdidas y ganancias resume el desempeño financiero de la compañía para un determinado tiempo.
Un sistema de información ejecutiva (SIE) es una aplicación de alto control que facilita la toma de decisiones en los niveles directivos de mayor jerarquía .están basados en información pertinente y ofrecer es información a la alta dirección de manera oportuna.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Establezca sistemas de control administrativo que utilicen los informes financieros y presupuestos, informes no financieros, estadísticos, sistemas de recompensa y sistemas de control de calidad. Utilice el balanced scorecard para integrar diferentes dimensiones del control y obtener un panorama mas completo acerca del desempeño organizacional. Seleccione indicadores en áreas de desempeño financiero, servicio al cliente, procesos internos aprendizaje y crecimiento.

4.2.2.4 BALANCED SCORECARD
ES un sistema de control administrativo integral que balance las mediciones financieras tradicionales con mediciones operativas correspondientes a los factores críticos para el éxito de la compañía. Contiene 4 perspectivas:
PERSPECTIVA FINANCIERA: refleja un interés en que las actividades organizacionales contribuyan a mejora el desempeño financiero de corto y largo plazo. Como el ingreso neto y rendimiento sobre la inversión.
INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE: miden cuestiones como la forma en que los clientes perciben a la organización, así como la retención del cliente y su satisfacción.
INDICADORES DE PROCESOS DE NEGOCIOS: se enfocan en las estadísticas operativas y de producción, como el despacho de pedidos o costo por pedidos.
POTENCIAL DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN: se centra en que tan bien se están manejando los recurso y el capital humano para el futuro de la corporación., ayuda a los ejecutivos a enfocarse en las mediciones estratégicas clave que definen el éxito de una organización en particular a través del tiempo y comunicación con claridad a través de la misma.


4.2.3 LA ADICIÓN DEL VALOR ESTRATÉGICO: FORTALECIMIENTO DE LA COORDINACIÓN INTERNA

4.2.3.1 INTRANETS
Los sistemas de redes, que vinculan personas y departamentos dentro de un edificio o entre oficinas corporativas, permiten compartir información y cooperar en los proyectos que se han convertido en una herramienta estratégica. Los sistemas de redes pueden asumir muchas formas, pero la forma de redes corporativas que han tenido el mas rápido crecimiento es la Intranet > un sistema de información privado que abarca a toda la empresa y que utiliza los protocolos y estándares de comunicación de Internet y de la WWW pero a la que solo tienen acceso las personas de la compañía. Para observar archivos e información, los usuarios solo navegan por un sitio con un navegador de Web estándar, y hacen clic sobre los vinculaos deseados.
Pueden mejorar la comunicación interna y revelar la información oculta. Permiten a los empleado estar en contacto con lo que esta sucediendo en el entorno de la organización, para encontrar información que requieren de forma rápida y fácil, compartir ideas, y trabajar en proyectos de manera conjunta.

PLANEACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES

La administración de información ayuda a conjuntar diferentes tipos de datos para ver de que forma las decisiones y acciones en una parte de la organización afectan otras partes de la misma.
Estos sistemas (ERP) recaban, procesan, y proporcionan información acerca de un proyecto completo de la compañía, lo que incluyen el procesamiento de pedidos, el diseño de productos, las compras, el inventarios, la manufactura, distribución, los recursos humanos, recibos de pago, y pronostico de la demanda futura.
Puede servir como la columna vertebral de la organización ya que integra y optimiza los diferentes procesos de negocio a través de la empresa en general vinculando áreas dentro de una red.

4.2.3.3 ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

TI el capital intelectual se esta convirtiendo cada vez mas en la principal forma en que los negocios miden su valor.
La administración de l conocimiento es una nueva manera de concebir la forma de organizar y compartir los recursos creativos e intelectuales de una empresa. Los esfuerzos sistemáticos para encontrar, organizar y hacer accesible el capital intelectual corporativo y fomentar una cultura de aprendizaje continuo y de transmisión del conocimientote manera que las actividades organizacionales se fundamenten en “lo que ya se sabe”.
¿QUÉ ES EL CONOCIMIENTO?
Explicito puede estar codificado, escrito, y se puede transferir a otros en forma de documento o instrucciones generales. Táctico basado en la experiencia personales la intuición y el juicio. el saber profesional destreza, perspicacia, y experiencia individual. Soluciones creativas que nos son fáciles de comunicar y transferir.
ENFOQUES PARA LA ADMINISTRACION DEL CONOCIMIETO
Existen dos enfoques para ello. 1ª tiene que ver en forma principal con la recolección del conocimiento explicito, a través del uso de sofisticados sistemas TI.
2ª Se centra en aprovechar la experiencia individual y el saber hacer, decir, conocimiento táctico mediante la conexión personalizada de la gente o a través de medios de comunicación interactivos.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Establezca sistemas para facilitar tanto el conocimiento explicito como el tácito para ayudar a la organización a aprender y mejorar.

4.2.4 LA ADICIÓN DE VALOR ESTRATÉGICO: FORTALECIMIENTO DE LAS RELACIONES EXTERNAS
Las aplicaciones externa de la TI para fortalecer relaciones con clientes, proveedores y socios incluyen sistemas para la administración de la cadena de suministro y la empresa integrada, los sistemas de administración de relaciones con el cliente y el diseño de la organización de los negocios electrónicos.

4.2.4.1 LA EMPRESA INTEGRADA
Es una organización que utiliza tecnología de información avanzada que permite una coordinación estrecha de la compañía, así como con proveedores, clientes, y socios.
Un aspecto importante es la administración de la cadena de suministro, lo cual implica administrar la secuencia de proveedores y compradores en todas las etapas del procesamiento de la obtención de materia prima hasta la distribución de productos terminados para los clientes.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Utilice las aplicaciones de la TI, extranets, sistemas para la administración de la cadena de suministro y sistemas de negocios electrónicos de integración de la empresa para fortalecer las relaciones con clientes, proveedores, y socios del negocio.
VINCULOS DE INFORMACION: implican el uso de redes de computo extranets para lograr el balance correcto de niveles de inventarios bajo y sensibilidad del cliente.
RELACIONES HORIZONTALES: propósito de integrar la cadena de suministro es logra un trabajo conjunto y un funcionamiento armónico para satisfacer las demandas del producto y tiempo del cliente.
Las relaciones horizontales adquieren un énfasis mayor que las verticales para el buen funcionamiento de la empresa integrada. Puede crear un nivel de cooperación con una actitud de confianza y asociacionismo.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Transforme su organización en una empresa integrada mediante el establecimiento de vínculos de información horizontal entre ella misma y terceras personas clave. Cree una que embarque desde los consumidores finales hasta los proveedores de materias que satisfarán las demandas de tiempo y producto de los clientes.
4.2.4.2 ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
(CRM) Ayudan a las compañías a estar al tanto de las interacciones que se llevan a cabo entre los clientes y las empresas, permiten a los empleados revisar los clientes y los registros de servicio, los pedidos pendientes, o los problemas sin resolver CRM acumula una base de datos toda la información del cliente del dueño.

4.2.4.3 DISEÑO ORGANIZACIONAL DE LOS NEGOCIOS ELECTRÓNICOS
Cualquier negocio que se lleve a cabo mediante procesos digitales en una red de cómputo y no en el espacio físico. Vínculos electrónicos sobre Internet con clientes, socio, proveedores, empleados y otros constituyentes importantes.
Se han establecido estas operaciones en Internet para fortalecer y mejora estas relaciones virtuales.
DIVISION INTERNA: ofrece una integración estrecha entre la operación en Internet y la tradicional de la organización. Ya que crea una unidad separada dentro de ella misma que funciona dentro de la estructura y que sirve de guía que aporta ventajas en el reconocimiento de marca, poder de compra con los proveedores, información compartida del cliente y oportunidades de marketing para eficiencias de distribución.
DIVISIONES DERIVADAS: optan por crear una compañía derivada independiente para un goce de mayor automonia, flexibilidad, y enfoque organizacional. La derivación incluye una toma de decisiones más rápida, con mayor flexibilidad y sensibilidad ante las condiciones cambiantes de mercado cultura emprendedora, y administración en su totalidad centrada en plexito de la operación en línea.

SOCIEDAD ESTRATEGICA: ya sea a través de empresa conjuntas o alianzas, ofrecen un punto medio y permiten a las organizaciones lograr algunas de las ventajas y supera desventajas internas.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
utilice una división interna de negocios electrónicos que proporcione una integración estrecha entre la operación de Internet y la operación tradicional y aproveche el nombre de la marca la información de los clientes, los proveedores y la fuerza de marketing de la empresa matriz.
Cree una compañía derivada si la unidad de negocio electrónico necesita autonomía y flexibilidad mayores para adaptarse a la condiciones de mercado que cambian con rapidez.
Considere una sociedad estratégica como punto medio, pero recuerde que estas implican la dependencia entre otras empresas y requieren una inversión mayor de tiempo para administrar las relaciones y resolver los conflictos potenciales.
4.2.5 IMPACTO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Las nuevas organizaciones en redes
ORGANIZACIONES MÁS PEQUEÑAS: negocios basados en Internet existen casi por completo en el ciberespacio. Algunas personas pueden mantener el sitio desde sus hogares o espacio de trabajo rentado, negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización realizar mas trabajo con menos gente.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DESCENTRALIZADAS: tecnologías que permiten a la gente reunirse y coordinarse en línea pueden facilitarla comunicación y la toma de acciones entre grupos distribuidos y autónomos de trabajadores. LA TECNOLOGIA PERMITE LA actividad a distancia por medio del cual los trabajadores individuales pueden desarrollar labores que algunas veces se hacían en la oficina. Pero ahora vía electrónica.
COORDINACIÓN HORIZONTAL MEJORADA: su potencial para mejora la coordinación y la comunicación dentro de la empresa. las intranets y otras redes pueden conectar a las personas; oficinas, fábricas o tiendas dispersas alrededor del mundo.
RELACIONES INTERORGANIZACIONALES MEJORAS: la TI puede mejorar la coordinación horizontal y la colaboración con parte externas como proveedores, clientes, y socios. Los extranet son cada ves mas importantes para vincular compañías con fabricantes contratistas y subcontratistas, para apoyar la empresa integrada.

Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Con el mayor uso de la TI, considere el mayor uso de unidades organizacionales más pequeñas, estructuras descentralizadas, coordinación interna mejorada y mayor colaboración ínter organizacional, lo que incluye la posibilidad de subcontrataciones o una estructura en red.

Conceptos clave

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE: sistemas que ayudan a las compañías a mantener un registro de las interacciones del cliente con la empresa y permiten a los empleados tener presentes las ventas pasadas del cliente, registro de servicios, pedidos pendientes o problemas no resueltos.
ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO: esfuerzos para encontrar, organizar ay hacer accesible de manera sistemática el capital intelectual de una organización, y apara promover una cultura de aprendizaje continuo y transmisión del conocimiento de manera que esas actividades organizacionales aprovechen el conocimiento existente.
ALMACENAMIENTO DE DATOS: el uso de una base de datos gigantesca que combina toda la información de una organización y permite a los usuarios tener acceso directo a los datos, crear informes y obtener repuestas a preguntas de posibles escenarios.

CONOCIMIENTO: conclusión basada en la información que ha estado vinculada a otra información y comparada con lo que ya sabe.

CONOCIMIENTO TÁCITO: conocimiento basado en la experiencia personal, intuición, reglas, generales y criterio y que no se puede codificar y transferir con facilitada a los demás de forma escrita.

CONOCIMIENTO EXPLICITO: conocimiento sistemático y formal que se puede codificar, escribir y transferir, a otros en documento o instrucciones generales.

DATOS: la entrada del canal de comunicación.

EMPRESA INTEGRADA: una organización que utiliza tecnología de información avanzada, la cual permite la coordinación estrecha dentro de la compañía, así como con los proveedores, clientes y socios.

EXTRANET: red de información privada.

INFORMACIÓN: aquella que altera o refuerza un conocimiento.

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS: análisis de lata tecnología para grandes cantidades de datos internos y externos a fin de identificar patrones y relaciones.
Intranet: un sistema de información privado que abarca a toda la empresa y que utiliza los protocolos y estándares de comunicación de Internet y de la WWW pero a la que solo tienen acceso las personas de la compañía. Para observar archivos e información, los usuarios solo navegan por un sitio con un navegador de Web estándar, y hacen clic sobre los vinculaos deseados.

MINERÍA DE DATOS: software que utiliza procesos sofisticados de toma de decisiones para buscar en datos sin procesar patrones y relaciones que pueden ser importantes.

MODELO DE CONTROL BASADO EN RETROALIMENTACIÓN: un ciclo de control que implica la formulación de metas, el establecimiento de estándares de desempeño, la medición del desempeño real y la comparación de estos con los estándares, y el cambio de actividades según sea necesario con base en la retroalimentación.
NEGOCIOS ELECTRÓNICOS: cualquier negocio que tenga lugar mediante procesos digitales en una red de cómputo y no en el espacio físico.
Planeacion de recursos empresariales (ERP) sistemas computarizados sofisticados que recaban, procesan y proporcionan información acerca del negocio integral de una compañía, incluyendo el procesamiento de pedidos, diseño de productos, compras, inventarios, manufactura, distribución, recursos humanos, recibos de pago y pronósticos de la demanda futura.
SISTEMA DE REDES: vincular a las computadoras dentro o entre organizaciones.
SISTEMA DE REPORTE DE INFORMACIÓN: forma más común de sistema de información administrativa; estos sistemas computarizados ofrecen a los directivos informes que resumen datos con los cuales pueden apoyar la toma de decisiones cotidiana.
SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO: rutinas organizadas, informes y procedimientos que utilizan información para mantener o alterar patrones en la actividad organizacional.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO: sistema computarizado integral que proporciona información y apoya la toma de decisiones cotidianas.
SISTEMAS DE PROCESAMIENTO DE TRANSACCIONES: automatización de la rutina y transacciones de negocios cotidianas de una organización.
SIX SIGMA: estándar de calidad que especifica una meta de no más de 3.4 defectos por millón de partes; se refiere también a un conjunto de procedimientos de control que enfatizan la impecable búsqueda de una mejor calidad y costos más bajos.

7 comentarios:

Elena dijo...

HOLA!!!
felicidades por tu blog la informacion que tiene es muy buena

naye dijo...

Hola!!!!
felicidades por llegar hasta este momento de tu vida sigue adelante...

Omar dijo...

hola♥♥♥
Que buena informacion has publicado amiga....

Irene dijo...

HOLA♣♣
Que buena informacion has publicado, pero me gustaria saber sobre RECURSOS HUMANOS

naye dijo...

...no tenemos cosa nuestra sino el tiempo,conde vive quien no tiene lugar...
...el ritmo lento, melancolico y tragico de MEXICO, de ese MEXICO lugar de encuentro de distintas razas y antigua arena de conflictos politicos y sociales...
MALCOLM LOWRY

Arturo dijo...

hola lore me da muchisimo gusto que por fin te estes adentrando en la teconolgia por parte de tus tareas en cuestion me a sevido para mi nuevo empleo! gracias y cuidate

Fela Sánchez dijo...

Hola Lore, Muchas felicidades por tu blog es una herramienta muy interesante y divertida, además te ayuda a crecer dentro de la tecnología. Toda la información que expones es muy buena ya que tomas en cuenta aspectos internos y externos de las organizaciones.
Que buen trabajo¡¡¡¡